De ‘moderne’ gesprekscyclus werkt niet. Wat werkt wél?

Functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, evalatiegesprekken. Hoe je ze ook noemt, over het algemeen zijn ze zinloos en ineffectief. Dit artikel is het vierde en laatste deel uit mijn reeks over de gesprekscyclus. Het is een spannend moment, want de vraag hangt in de lucht: wat werkt dan wél?

(Neem alvast twee koppen koffie of thee, het is een longread. En ik meen écht een longread.)

Terugblik

Er is geen zinnig antwoord mogelijk zonder te kijken naar waar we nu staan, als het gaat om organisatie- en talentontwikkeling en leiderschap. In mijn vorige artikelen heb ik uitgebreid stilgestaan bij allerlei factoren die de gesprekscyclus ineffectief maken:

• Tientallen biases (systematische, irrationele denkpatronen) die invloed hebben op hoe wij kijken, denken en handelen
• Organisatie- en managementprincipes die we geërfd hebben uit de Eerste Wereldoorlog
• Aannames over hoe mensen leren, zich ontwikkelen en veranderen (die in feite ook biases zijn)

Ook disfunctioneel gedrag was ooit functioneel

Hoe kan het dat we al meer dan honderd jaar doorgaan met praktijken die onvoldoende effectief zijn? Ik geloof dat elk gedrag, hoe disfunctioneel ook, verklaarbaar en begrijpelijk is. Elk gedrag is ooit, op enig moment, nuttig en functioneel geweest. De context vroeg om handelen. Daaruit is – met de kennis die voorhanden was – de best mogelijke oplossing voortgekomen. Die oplossing was toen en dáár passend, zinvol, misschien zelfs geniaal.

Systeem 1

En omdat het zo goed werkte, bleef het herhaald worden. Totdat het steeds minder goed werkte. Totdat het giftig werd. Dit heeft te maken met hoe ons brein werkt. Een van de manieren waarop wij denken, noemen we (in navolging van Daniel Kahneman) ‘systeem 1 denken’. Deze manier van denken is snel en onbewust. We hoeven niet al te diep na te denken, maar doen moeiteloos wat we geleerd hebben en al kennen. Het handelen ‘op de automatische piloot’ bespaart ons brein veel energie. Veel van onze dagelijkse handelingen bestaan uit routine en ingesleten patronen (gewoontes). Gelukkig maar, anders zouden we na het ontbijt al doodop zijn.

Systeem 2

Systeem 2 gebruiken we wanneer we onze volle aandacht inzetten voor een uitdagende of moeilijke taak. Dit vraagt inspanning en tijd. Soms kost het bloed (hopelijk niet letterlijk), zweet en tranen (meestal wel letterlijk). Nieuwe situaties, onverwachte gebeurtenissen en grote veranderingen vragen om systeem-2-denken.

Het bestaan van deze twee verschillende systemen biedt een hoopvol perspectief voor organisatie- en talentontwikkeling. Om meerdere redenen. Het laat zien dat:

• we veel energie kunnen besparen met routine, gewoonten en automatisch denken
• we adaptief en creatief zijn, op cruciale momenten kunnen wij oplossingen bedenken om overeind te blijven
• dat grote veranderingen en zelfs crisissen vruchtbaar zijn, omdat ze aanzetten om onze hulpbronnen optimaal te gebruiken
• de mens zichzelf steeds opnieuw uit kan vinden, ook al zweert het menselijke brein bij routine en voorspelbaarheid

Dat we in organisaties structureel minder effectief en succesvol zijn dan we zouden willen, is niet omdat mensen lui, slecht, incompetent of dom zijn. Wel omdat we (te vaak) systeem 1 inzetten wanneer systeem 2 beter op zijn plaats zou zijn. En omdat de houdbaarheidsdatum van bepaalde principes en overtuigingen verstreken is en wij met elkaar daar onvoldoende bewust van waren.

Dus: wat werkt wél?

Ik heb werkelijk geen idee. Dit is zowel waar als niet waar, ik licht het verderop toe. Veel lezers gaven aan uit te kijken naar dit laatste artikel waarin eindelijk de oplossing gepresenteerd zou worden. Dat is geweldig. Daarin proef ik de nieuwsgierigheid en de bereidheid om te onderzoeken en te leren. En ik merkte nog iets: de hoop dat iemand het juiste (betere) antwoord had.

Daar gaat het mis én daar ligt ook de oplossing.

Door onze hoop op eenduidige antwoorden zijn wij met elkaar vastgelopen. We geven (onbewust) de voorkeur aan systeem 1 terwijl er een systeem-2-denken nodig is. We willen graag geloven dat er perfecte, heldere oplossingen zijn die op grote schaal reproduceerbaar zijn. Dat er slimme mensen zijn die ons kunnen vertellen wat wél werkt en wat we moeten doen.

3 magische sleutels?

Er zijn geen perfecte oplossingen. Er bestaan geen antwoorden die op elk mens en elke organisatie toepasbaar zijn. Talloze factoren bepalen het succes van een oplossing: van de geschiedenis, tot de context tot puur toeval of geluk. Dit verklaart ook waarom de zelfsturende aanpak van Buurtzorg bij veel organisaties mislukt is en men na een paar jaar weer het hiërarchische model herintroduceerde.

De 3 magische sleutels, de 7 succesfactoren, de 21 fases van het beste organisatie- of leiderschapsmodel: ze bestaan niet. Het leven is niet maakbaar. Mensen zijn niet maakbaar en niet te managen. Althans: niet hoe wij dat hopen en niet in de mate waarin we dat zouden willen.

Dwalen in niemandsland

Wat er wel is? Ongemak, onwetendheid, onzekerheid. Culturele antropologen noemen de tijd waarin we leven één van permanente liminaliteit. We bevinden ons is het ertussenin, een niemandsland tussen het oude wat voorbij is en het nieuwe dat er nog niet is.

Toegeven dat we het niet (helemaal zeker) weten is spannend. Het vraagt moed, zelfbewustzijn en een grote mate van ik-sterkte (wat niet hetzelfde is als een groot ego). En dat is moeilijk. Want onze behoefte om erbij te horen en geaccepteerd te worden door de groep is een zeer krachtig mechanisme.

Ons verhouden tot het onvoorziene

Daartoe hebben we ons te verhouden. We hebben te verduren dat er geen kant-en-klare, laat staan perfecte oplossingen zijn. Dat mensen (dus jij en ik ook) irrationeel zijn. Dat onze slimste plannen en doordachte strategieën averechts kunnen uitpakken en zelfs mislukken. Dat is het enige antwoord dat ik kan geven.

Overigens is dit geen vrijbrief om niet gehinderd door enige kennis lukraak te experimenteren met mensen en in organisaties. De beste improvisators zijn de meest gedisciplineerde muzikanten. Zij beheersen hun vak tot in de kleinste details. Juist daardoor kunnen ze voorbij bestaande en bekende stukken alles wat ze kennen, combineren tot nieuwe melodieën. Daarin ligt de creativiteit en de virtuositeit.

Meervoudige werkelijkheid

Als we de illusie van controle loslaten (inclusief alle modellen en instrumenten die we daarvoor ontworpen hebben), dan kunnen we werkelijk nieuwsgierig zijn, de dialoog aangaan en op zoek gaan naar wat wel werkt. Wat we nodig hebben, is dieper en completer (anders) kijken, om de meervoudige bronnen van problemen te vinden en complexe verbanden te doorzien. Gefragmenteerd kijken leidt tot gefragmenteerde oplossingen.

Het probleem is niet het probleem

Ik ben ruim dertien jaar werkzaam geweest als burn-out- en traumatherapeut. Mijn cliënten wilden een oplossing voor hun burn-out, voor hun uitstelgedrag of paniekaanvallen. Ze zagen die problemen als iets dat zo snel mogelijk weggenomen moest worden. Zelf zag ik deze ‘problemen’ nooit als het probleem. Het waren slechts symptomen van onderliggende patronen, het sluitstuk van falende (overlevings-)mechanismen, het antwoord op de geschiedenis van mijn cliënten. In die zin waren de ‘problemen’ juist de wegwijzers en signaalvuren naar de oplossing. De manier waarop ze in het leven stonden (inclusief overtuigingen), hoe ze omgingen met de uitdagingen in hun werk of wat hen in hun levensloop overkomen is, paste niet meer.

Paradigmawissel

Albert Einstein zei ooit: ‘We kunnen een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.’ Het is tijd om de achterhaalde paradigma’s los te laten. Om maar een paar te noemen:

1. dat de mens als een mechanisch, gesloten systeem van buiten aangestuurd kan worden
2. dat kennis en leiderschap voorbehouden zijn aan een aantal uitverkoren mensen
3. dat het (uitsluitend of te veel) om winst en nut draait en te weinig om zin en betekenis

N=1

In plaats van te vertrouwen op externe controlemechanismen en feedback zoals die in machines gebruikt worden, zouden we kunnen aannemen dat echte betrokkenheid, nieuwsgierigheid en zelfleiderschap van binnenuit komen. Dat we mensen kunnen helpen en faciliteren als ze iets willen leren, maar dat ze zelf eigenaar en leider zijn over het ‘willen en doen’. Dat alle analytics en dashboards ten spijt n=1 is. Willen we écht weten wat de beste onboarding-aanpak is, wat de invloedrijkste factoren om bevlogen te werken, de voorwaarde om te floreren? Dan moeten we in gesprek gaan met die ene medewerker, vragen stellen en ontvankelijk zijn voor de antwoorden.

Menswaardig organiseren

Als we zouden stoppen met het ‘peoplen’ van mensen, kunnen we een werkcultuur creëren die eigenaarschap en persoonlijke ontwikkeling stimuleert. Dit vraagt om een radicale verandering in ons denken, weg van mechanische controle en richting menselijke autonomie en inspiratie. Vanuit hoe mensen in elkaar zitten en dus wat ‘menswaardig’ is.

Verreweg de meeste werknemers (84%) is niet betrokken of bevlogen en wijt dit grotendeels aan de manager. We zoeken de oplossing in het ontslaan van de managers en het introduceren van platte, zelfsturende organisaties. Wat nou als hiërarchie niet het probleem is, maar de aanname dat een ander verantwoordelijk is voor ons werkgeluk, inspiratie en prestaties?

Wat nou als beschikbaarheid van personeel niet het probleem is, maar wel wat we van het personeel eisen en hoe we het werk organiseren?

Controleren, beheersen, fixen

De ‘moderne’ gesprekscyclus werkt niet omdat we ten onrechte geloven dat mensen het beste presteren als we hun input (opleidingen, diploma’s competenties, werkervaring), throughput (werkwijze, benaderingen en modellen) en output nauwkeurig bepalen, langs een norm leggen, nauwgezet controleren, monitoren, evalueren en bijsturen.

Er is een enorm lerarentekort (en aan zorgmedewerkers, technisch personeel, bouwpersoneel). We zoeken de oplossing in meer salaris, het inzetten van studenten en asielzoekers, het terugdringen van zzp’ers. We willen controleren, beheersen, fixen – wat heel begrijpelijk is. Wat nou als beschikbaarheid van personeel niet het probleem is, maar wel wat we van het personeel eisen en hoe we het werk organiseren?

Veel vragen als antwoord

Dus? Geen antwoord op wat wél werkt? Ja en nee. Het antwoord op wat wel werkt, ontvouwt zich al zoekend, op de plek waar jij van betekenis mag zijn, met de mensen die je gegeven zijn. Wat ik (net zo met vele biases en beperkte kennis) aan kan reiken, zijn verkennende vragen, mogelijkheden voor nieuwe wegen.

Twijfels en mislukkingen

Wat nou als:

• de aanname dat als ‘je’ aan het stuur draait (lees: interventies doet) de anderen veranderen, een illusie is? Het artikel van prof.dr. Thijs Homan over organisatieverandering is een mooie ingang tot reflectie en nieuwe perspectieven.
• we bereid zouden zijn onze eigen aannames en overtuigingen te onderzoeken en zelfs in twijfel te trekken? Wat nou als we kwetsbaar zouden durven te zijn, zodat we ook moedig kunnen zijn?
• we briljante mislukkingen als een onmisbaar element zouden zien van leren en innoveren. En onze medewerkers zouden leren dat onzekerheid en ongemak onlosmakelijk verbonden zijn met groei?

Meten is niet (alles) weten

Wat nou als:

• we onze medewerkers zouden bevragen over hoe, met wie en waarover zij in gesprek willen om zich betrokken en bevlogen te voelen? Dat vorm, frequentie en tools hieraan ondergeschikt zouden zijn?
• we zouden stoppen met functieomschrijvingen? En zouden kiezen voor rollen die fluïde en flexibel zijn en door de medewerker zelf gekozen, om een unieke, zinvolle en relevante bijdrage te leveren aan een helder doel?
• we zouden werven op basis van de unieke talenten en skills van mensen? En dan zouden zorgden dat de basis op orde was?

Gelijke monniken en schapen met vijf poten

Wat nou als:

• we werknemers en managers gelijk zouden belonen, ongeacht hun functie?
• we niet op zoek gingen naar uitzonderlijk talent en het schaap met vijf poten, maar ervan uitgingen dat onze huidige medewerkers allemaal competent, gemotiveerd en leerbaar zijn? Dat er geen ongeschikte werknemers zijn, alleen werknemers in verkeerde rollen en posities? Luister naar deze Raak Praat van Andreas Bouman waarin Berry van Spreeuwel vertelt over een medewerker die te dom leek om een band te wisselen of een auto te wassen, maar wel trailermonteur werd en later zijn passie kon volgen om Ford Mustangs te onderhouden.

The mind of the CEO

Wat nou als:

• leidinggevenden hun medewerkers niet zouden leiden, maar volgen? Door oprecht nieuwsgierig te zijn naar hun talenten, kwaliteiten, interesses en beweegredenen?
• elke medewerker ‘the mind of a CEO’ heeft en die ook in zou zetten om een bijdrage te leveren aan de strategische koers van de organisatie?
• hiërarchie niet gaat over de hiërarchie van macht maar over de hiërarchie van complexiteit? En managers derhalve geen mensen hoeven te managen, maar complexiteit?
• managers niet managers zouden heten maar contextmakers, coaches, mogelijk-makers, promisekeepers (bewakers van de strategie van de organisatie en van de beloften die aan klanten gedaan worden), verbinders (van mensen, ideeën, buiten met binnen), toerusters, facilitators en modereerders zijn? (En nee, niet alle rollen bij een persoon, maar rollen passend bij iemands persoonlijkheid, talenten en roeping?)

Het is aan en van mij

Wat nou als:

• medewerkers geen feedback nodig hebben maar een werk-, speel- en broedplaats om zelfkennis, -motivatie en -leiderschap te ontwikkelen?
• wat als ieder persoon zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen motivatie, inspiratie en ontwikkeling? En dat wij diegenen die zelfreflectie en -kennis missen en daar meer van willen, daarbij helpen met niet-sturende, Socratische vragen?
• wat als persoonlijkheid niet vaststaat, maar mensen tot oneindig veel meer in staat zijn?
• voorbij de growth mindset een developmental mindset bestaat? En dat elk levend systeem (persoon, organisatie, ecosysteem) zelfcorrigerend, zelfmanagend, zelfsturend en zelf verantwoordelijk is? En de mate van zelfexpressie en -verwezenlijking afhankelijk is van het vermogen tot zelfreflectie?
• de belangrijkste ontwikkeltaak van organisaties is om het unieke potentieel van mensen te faciliteren, op weg naar zelfkennis en meesterschap?
• het niet om het (werkgeluk van het) individu draait, maar om het leveren van een zinvolle bijdrage en onderdeel zijn van een groter geheel? En waarde niet (alleen) draait om winst maar om waarde toe te voegen aan het leven en welzijn van klanten en afnemers?

Prêt-à-porter

Dit zijn geen prêt-à-porteroplossingen. Het zijn vragen om heersende paradigma’s op tafel te leggen en in twijfel te trekken. Betekent dit dat je vanaf morgen alle structuren en werkwijzen af moet breken en alle modellen de deur uit moet doen? Dat je leidinggevenden moet ontslaan en volledig zelfsturende teams moet introduceren? Ik denk het niet. Zeer waarschijnlijk niet.

1. Ten eerste omdat het (meestal) niet handig is om je schepen achter je te verbranden als je nog geen nieuwe hebt waarmee je wel wilt varen.
2. Vervolgens omdat voor leren en veranderen er een kwetsbare balans nodig is tussen care and dare (simpel gesteld: tussen veiligheid en uitdaging).
3. Ten derde omdat hoe wij met leren en ontwikkeling omgaan, ons al vanaf de vroege kindertijd reactief en defensief maakt, een paradigmashift kost jaren zo niet generaties.
4. Tot slot omdat er geen kant-en-klare oplossing is voor wat dan wel werkt in jouw organisatie, voor jouw teams, met jouw mensen en met jouw leidinggevenden.

Voorbereiden op de toekomst

Jeff Gaspersz, emeritus hoogleraar innovatie, noemt 16 toekomstgerichte competenties om veranderingen het hoofd te kunnen bieden: creatief denken, analytisch denken, veerkracht, nieuwsgierigheid, permanent leren, actief luisteren, groei-mindset, emotionele intelligentie, timemanagement, netwerken, zelfmotivatie, teamwork, kritisch denken, digitale geletterdheid, holistisch denken en lichaamsbewustzijn.

De meeste van deze competenties vragen om een open, niet-wetende houding. Om nederigheid en bescheidenheid zelfs: als je je realiseert hoe weinig je weet (ja, ook als manager of bestuurder) en hoe hard je anderen nodig hebt om jezelf en de wereld te begrijpen, dan kun je nieuwsgierig zijn, leren, je verbinden met nieuwe ideeën en andere mensen.

Zoek en vind

Dan kun je openstaan voor wat zich aandient (niet in plaats van een strategische visie op plan, maar als onderdeel ervan) en juist daardoor veerkracht en wendbaarheid ontwikkelen. Veranderen is niet een kwestie van een plannetje maken van A naar B. Het is ook niet iets wat moet worden opgelost, schrijft Jitske Kramer.

Dus, wat werkt wel? Nieuwsgierigheid. En nog meer nieuwsgierigheid. Verwondering en over de schutting en voorbij de grens willen kijken. Leren van filosofen, theologen, psychologen, kunstenaars, culturele antropologen (Danielle Braun en Jitske Kramer).

En de bereidheid om het elke dag 1% beter te doen. En morgen anders.

PS. Dit artikel bevat veel links. Ik ben me ervan bewust dat dit de leesbaarheid van het artikel kan bemoeilijken. Dank je wel als je doorzet en de hobbels trotseert 😉. Ik vind deze verwijzingen onmisbaar, omdat mijn kennis en wijsheid tekortschieten. Ik zie maar een klein stukje van de wereld en heb de scherpe ogen, slimme hoofden en inspirerende verhalen van anderen nodig om een completer beeld te schetsen.

Onderzoek alles, behoud het goede.