De ‘moderne’ gesprekscyclus maakt medewerkers passief en vleugellam

Wat maakt de HR-gesprekscyclus contraproductief? In dit artikel, de derde in de reeks van vier, sta ik stil bij de vraag waarom de ‘moderne’ gesprekscyclus medewerkers passief en vleugellam maakt. Dat heeft voornamelijk te maken met ‘wie’.

Bijna altijd worden de gesprekken in het kader van de gesprekscyclus gevoerd door de leidinggevende en diens medewerker, al dan niet met input van anderen via 360 gradenfeedback. In de traditionele gesprekscyclus vinden de gesprekken een paar keer per jaar plaats, op initiatief van de leidinggevende.

In de moderne variant worden de gesprekken doorlopend gevoerd (soms wel wekelijks), zowel informeel en formeel. De medewerker mag (moet) het nu ook zelf initiëren.

Oud recept

Wat niet is veranderd, is het recept. Ongeacht wie het gesprek initieert en hoe vaak het plaatsvindt, geeft A (leidinggevende) feedback aan B (medewerker). A spreekt zijn waardering (of afkeuring) uit en geeft tips en handreikingen aan B hoe te voldoen aan de competentie-eisen en hoe een maximale bijdrage te leveren aan de team- of organisatiedoelen. Met een beetje geluk is het tweerichtingsverkeer.

In de vorige artikelen heb ik uitvoerig stilgestaan bij de biases en de vele vormen van discriminatie die op kunnen treden bij feedback. Er is echter een tweetal (nog wezenlijkere) punten dat de gesprekscyclus daadwerkelijk contraproductief maakt:

• Ons beeld van hiërarchie en leiderschap
• Ons beeld van hoe mensen leren en veranderen

Hiërarchie van macht en kennis

Onze huidige organisatiestructuren zijn sterk beïnvloed door het Tayloriaanse model, dat in 1911 door Frederick Taylor werd geïntroduceerd in The Principles of Scientific Management. Dit model gaat uit van een hiërarchische structuur waarin managers taken opdragen en arbeiders deze taken uitvoeren.

Het model doet een aantal veronderstellingen:

• Hoofd en handen (denken en doen) zijn gescheiden capaciteiten: managers zijn slim en nemen de besluiten, de arbeiders zijn niet zo slim en voeren het werk uit door gedetailleerde instructies op te volgen.
• Werknemers moeten gecontroleerd en gemonitord worden omdat ze anders niet voldoende efficiënt werken.
• Het werk moet opgeknipt worden in beheersbare, homogene taken. Werknemers worden aangenomen en getraind voor een specifieke taak.

(Zie hier de wortels van de onderwaardering en zelfs minachting van het vmbo ten opzichte van havo en vwo of van het mbo ten opzichte van hbo en wo. Hier liggen ook de wortels van KPI’s en onze functieomschrijvingen.)

Ergens tussen de Renaissance en de industriële revolutie is de mens van homo universalis tot grondstof verworden. En de manager een kundige uitbater ervan.

Management en leiderschap

Ergens onderweg zijn ook de begrippen management en leiderschap in elkaar geschoven. Management – vanuit het gedachtengoed van Taylor (en later Henry Fayol) – zou je kunnen definiëren als voornamelijk gericht op:

• het coördineren van processen en middelen – waar mensen ook toe gerekend werden – om maximale productiviteit en efficiency te bereiken.
• het toezien op het naleven van procedures en regels (hiërarchische controle).
• het plannen, organiseren en controleren van het werk van ondergeschikten.

De leiderschapsdeceptie

Leiderschap werd in deze vroege benaderingen niet als een afzonderlijke en noodzakelijke competentie binnen management gezien, maar meer als een bijkomstig aspect van de superviserende en controlerende rol van de manager. Leiden had dus vooral te maken met moeten (op-)volgen van de manager.

Door de Human Relations Movement in de jaren 30-50, ontstond de overtuiging dat het aanpassen van de arbeidsomstandigheden en sociale factoren de productiviteit van werknemers nog verder verhoogden. Het Hawthorne-experiment van Elton Mayo, een professor van industrieel onderzoek aan Harvard, speelde een doorslaggevende rol hierin.

Douglas McGregor’s Theory X en Theory Y hebben in de jaren 60 leiderschap definitief verbonden aan management. Met zijn Theory Y stelde McGregor dat effectief management niet alleen draait om controle en efficiëntie, maar ook om leiderschapsvaardigheden zoals het inspireren en ontwikkelen van medewerkers. Dit gedachtengoed is daarna met situationeel en transformationeel leiderschap verder doorgetrokken.

Zo werden het controleren én ontwikkelen van mensen met elkaar vervlochten, als twee kanten van dezelfde medaille van beïnvloeden.

De oorsprong van feedback

Ook de term feedback vindt zijn oorsprong in de fysieke wereld van reguleringsmechanismen. Het werd voor het eerst gebruikt om gesloten mechanische systemen te beschrijven waarin stromen van energie, brandstoffen of vloeistoffen werden gereguleerd om de veiligheid, kwaliteit en kwantiteit te garanderen. Het doel van een feedbackmechanisme is om ervoor te zorgen dat iets snel stopt met stromen als dat nodig is, en het vervolgens weer laat stromen.

In de jaren 40-50 van de vorige eeuw werd feedback voor het eerst gebruikt in combinatie met psychologische en menswetenschappelijke theorieën (tijdens de Macy Conferences on Cybernetics van 1946 tot 1953). De circulaire causaliteit van feedback werd ook toegepast op menselijk gedrag: nieuw gedrag kon, net als bij een mechanisch systeem, beïnvloed worden door ‘feedback’ die voortkwam uit onmiddellijk daaraan voorafgaand gedrag.

We gingen de mens zien als een mechanisch systeem: van buitenaf beïnvloedbaar en in grote mate stuurbaar. Geheel in lijn met het machinale en behavioristische wereldbeeld. De werking van machines (en later computersystemen) en de natuur (van ratten tot apen) projecteerden we op de mens. Wat schijnbaar geen moment ter discussie stond is de aanname dat het gedrag van mensen een direct gevolg was van contextuele aanpassingen en externe invloed en feedback. De heersende paradigma werd dat de mens iets of iemand buiten zichzelf nodig heeft voor inzicht, kennis, waardering en ontwikkeling.

De manager van nu zit in een onmogelijke paradox. Meerdere zelfs.

Coach of manager?

• Hij moet vooral coach zijn, medewerkers inspireren, ontwikkelen, faciliteren, maar zijn functietitel is manager. Er is geen sprake van een horizontale, gelijkwaardige relatie met de medewerker (wat passend zou zijn bij de rol van coach), maar is hiërarchisch zijn meerdere.
• Hij is niet belangeloos en neutraal wat de uitkomst betreft (wat wel kenmerkend is voor een coach). De medewerker wordt vooral ‘gecoacht’ in de richting van de doelen en verwachtingen van de organisatie. Daarmee komt ook (psychologische) veiligheid onder druk te staan als het gaat om praten over ontwikkeling, ambities en ontwikkelpunten. Want feedback ‘werkt’ wel degelijk. Mensen tegen een lat of standaard leggen heeft tot gevolg dat ze zullen proberen hieraan te voldoen (of gaan de boel saboteren) en hun eigenheid daar deels voor opofferen.
• Hij wordt tot slot ook niet betaald als coach, maar als de slimmere manager wiens aanwijzingen en feedback opgevolgd dienen te worden. De Tayloriaanse scheiding tussen hoofd en handen is nog steeds zichtbaar in de sterk stijgende beloningen van CEO’s en managers en achterblijvende salarissen van medewerkers. Het verschil is een factor 344.

Omzet of experience?

• De manager is verantwoordelijk voor de cultuur, de employee experience en het werkgeluk van zijn medewerkers. Hij legt echter (voornamelijk) verantwoording af over omzet, personeelslasten en formatie. Ook in de agenda’s van managers zijn gesprekken met medewerkers een sluitpost.

Het beste paard als ruiter

• Medewerkers verwachten vertrouwen, compassie, stabiliteit en hoop van hun leider. Maar de meeste managers worden geen manager omdat ze zo begaan zijn met het welzijn en werkgeluk van mensen, maar omdat organisaties van hun beste paard ruiter maken. En in 82% van de gevallen slagen ze er niet om de juiste persoon als leider of manager aan te stellen.

Je kunt beter geen leidinggevende ambities hebben

• Degenen die een leidinggevende rol ambiëren (en deze ambitie najagen), blijken een slechtere manager te zijn dan een willekeurig aangesteld persoon, blijkt uit een recent onderzoek van het National Bureau of Economic Research. De eerste groep heeft (onterecht) veel vertrouwen in zichzelf dat ze beter om kunnen gaan met medewerkers. Wat niet zo blijkt te zijn.
• Het devies aan de manager is: geef individuele aandacht aan medewerkers om optimale prestaties te faciliteren. Immers, de betrokkenheid en werkgeluk van het team is voor 70% afhankelijk van hem (zie eerdere verwijzing naar Gallup). De best presterende teams zijn echter kleine teams, bestaande uit 6 tot 9 leden. No double digits, stelt Harvard-professor en auteur van Leading Teams, Richard Hackman. Alleen: de span of control van de gemiddelde manager ligt tussen de 30 en de 100 medewerkers. Daarmee is het zo goed als onmogelijk om relevante, adequate feedback te geven aan medewerkers.

De anti-aanbaklaag

Er gaan miljarden om in leiderschapsontwikkeling. Leidinggevenden sporen we aan om hun medewerkers te inspireren, enthousiasmeren en waarderen. We trainen leidinggevenden in gespreksvoering en het geven van feedback. Met instructies, handleidingen en rollenspellen proberen we de anti-aanbaklaag van weerstand af te schrapen.

Wat als…?

Een mens verantwoordelijk maken voor het welzijn, werkgeluk en motivatie van een ander mens is intrinsiek onjuist en onmogelijk. Goedbedoeld dragen we managers op: keep people involved, interested, inspired. Het geeft valse macht aan de leidinggevende: je kunt financiën en spullen managen, maar geen mensen. Zo wordt de medewerker onbedoeld afwachtend en afhankelijk.

Wat nou als al deze inspanningen gericht zijn op het corrigeren van een principieel onjuist systeem?

We willen dat onze medewerkers initiatief en verantwoordelijkheid nemen, maar halen de locus of control weg bij hen. Een mens is geen machine en geen rat. Hij is geen gesloten systeem waarbij actie-reactie een waterdicht feedbackloop vormen. De mens is een levend organisme. Hij is responsief en beïnvloedbaar. Maar hij is ook emotioneel en in hoge mate irrationeel. De mens is een sociaal én een contextueel wezen. De context is echter niet alleen inter- maar ook intrapersoonlijk en systemisch.

Een nieuw paradigma

Wat als leiderschap niet over hiërarchie van macht gaat? Als mensen niet te managen zijn en dat ook niet hoeft? Hoe zou het zijn als we onze behoefte aan waardering, motivatie, inspiratie en sturing niet bij een ander neerleggen?

Het laatste en vierde deel van de reeks over de gesprekscyclus gaat over deze vragen en over wat wel werkt.