Waarom de ‘moderne’ HR-gesprekscyclus zinloos is

Functioneringsgesprek. Beoordelingsgesprek. Evaluatiegesprek. Ontwikkelgesprek. Doelstellinggesprek. Resultaatgesprek. Planningsgesprek. Voortgangsgesprek. Ambitiegesprek. Succesgesprek. Er zijn veel benamingen voor de gesprekken in het kader van de (HR) gesprekscyclus. Ik noem ze voor het gemak maar medewerkersgesprekken. Ze hebben allemaal iets met elkaar gemeen: over het algemeen zijn ze zinloos en ineffectief.

Dat zeg ik niet (alleen). Uit onderzoek van Gallup uit 2024 blijkt dat slechts 2% van de HR-professionals op strategisch niveau (CHRO’s), werkzaam bij Fortune 500 bedrijven, vindt dat hun gesprekscyclus medewerkers stimuleert tot beter functioneren. Van de werknemers vindt slechts 20% dat de gesprekscyclus transparant en eerlijk is en bijdraagt aan beter presteren.

Waarom werken deze gesprekken niet? Dat heeft in mijn opinie te maken met zowel het waarom, waartoe, hoe en door wie van deze gesprekken. In dit artikel sta ik als eerste stil bij het waarom.

De oorsprong van beoordelingsgesprekken

‘Gooi de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken overboord!’ Pleitte Stefanie Stam in haar artikel op Frankwatching eerder dit jaar. Ik zou nog een stap verder willen gaan. Ik stel dat ook de ‘moderne’ gesprekscyclus maar al te vaak oude wijn in nieuwe zakken is, waar je hooguit wat vaker per jaar uit drinkt. De gesprekken krijgen nieuwe, hip klinkende namen en we zeggen dat het voornamelijk gaat om samenwerken, ideeën, toekomstplannen en, daar komt het: feedback met verbeterpunten.

Een grafisch vormgever geeft de ingekorte formulieren een gelikte lay-out. Maar is het werkelijk zo modern en vernieuwend? Aan het eind van een reeks artikelen over de gesprekscyclus hoop ik deze vraag te beantwoorden en handreikingen te bieden voor een grondig herontwerp.

De oorsprong van beoordelingsgesprekken ligt in de VS bij het Amerikaanse leger, ten tijde van de Eerste Wereldoorlog. In een situatie van leven en dood (letterlijk dus) had het leger een instrument nodig om snel te beoordelen welke soldaten meer verantwoordelijkheid aankonden en de troepen konden leiden. De geschikte soldaten werden gepromoveerd, de ongeschikte weggestuurd.

Dus je zou kunnen zeggen: een quick & dirty tool in een zeer hiërarchische omgeving waarin persoonlijke voorkeuren, ontwikkelbehoeften en individuele doelen een non-issue waren. Hiermee werd presteren onder hoge druk en in uitzonderlijke situaties beoordeeld.

Tegen de tijd van de Tweede Wereldoorlog werd het beoordelingsgesprek bij 60% van de Amerikaanse werknemers toegepast. Met name om te toetsen wie bleef en wie ontslagen zou worden. In de jaren ’80 van de vorige eeuw gaf Jack Welsh (van General Electric) een boost aan de ‘rank-and-yank’-methode om de ‘onderste’ 10% van slecht presterende werknemers de laan uit te sturen.

Waarom voeren we functionerings- en beoordelingsgesprekken?

In onze tijd worden gesprekken in organisaties gevoerd om verschillende redenen:

• als performance management tool om prestatie, resultaat en functioneren te meten en te evalueren.
• voor talentontwikkeling. Om aan de hand van de gesprekken en formulieren leren en ontwikkelen vorm te geven. En, min of meer daaraan verwant, ook als inspiratie-en motivatie-instrument om werknemers te stimuleren het beste uit zichzelf te halen. Waarmee de verwachting is dat het bijdraagt aan bevlogenheid, voldoening en uitdaging.
• als instrument voor ‘gereguleerde’ aandacht en daarmee waardering. Aandacht is immers het mooiste cadeau dat je kunt geven, luidt het gezegde. In ieder geval op vaste momenten is er aandacht voor de (behoeften, wensen en ontwikkeling van de) medewerker. Waarmee de verwachting is dat het bijdraagt aan een positieve beleving van de werknemer, werkgeluk en werkplezier.

Ik ben van mening dat de gesprekscyclus, zoals deze in het gros van de organisaties ingericht is, ongeschikt is voor alle hierboven genoemde doelen.

Waarom ongeschikt als performance management tool?

De gesprekscyclus is ongeschikt als performance management tool, vanwege allerlei psychologische ‘blindheden’ (bias) waardoor we niet in staat zijn tot objectief (be-)oordelen, ook al claimen we van wel.

Biases

• Onregelmatige, incidentele gebeurtenissen (een blunder of een uitzonderlijk goede prestatie) onthouden we beter dan gewone, routinematige gebeurtenissen (over het algemeen prima maar verder niet uitzonderlijk presteren). (recall bias).
• Onze eerste indruk of de eerste informatie over iemand bepaalt voor een groot deel hoe we over iemand in het geheel denken (anchoring bias).
• We zien wat we verwachten te zien in plaats van wat er feitelijk is. Als we verwachten dat een werknemer onvoldoende presteert, zullen we voornamelijk dat zien en dat kunnen ‘bewijzen’ (observer bias).
• We hebben de neiging om informatie en data te interpreteren op een manier dat deze onze bestaande aannames, overtuigingen en vooroordelen ondersteunt (confirmation bias).
• Bij het geven van scores (bijvoorbeeld op een 5 of 7-punts Likertschaal) kiezen we voor het veilige midden (neutral response bias). Waardoor het een lauwe, ongedifferentieerde, nietszeggende hap wordt. Als salarisverhoging gekoppeld is aan de gesprekscyclus, moeten managers vaak rekening houden met het vooraf vastgestelde budgetplafond, waardoor ze strategisch moeten scoren. Te veel ‘uitstekend’ bijvoorbeeld is simpelweg niet betaalbaar. In beide gevallen is het resultaat een ‘oneerlijke’ beoordeling.
• Als tool om (dis-)functioneren op te sporen en te meten wijst de tool met één vinger naar de medewerker en vier naar de organisatie: deze werknemer is aangenomen vanuit de overtuiging dat hij goed genoeg is. Als je niet kreeg wat je dacht te krijgen, heb je een betere werving en selectie nodig, niet een (extra) beoordelingsronde.

Andere effecten

• Mensen passen hun gedrag aan als ze weten dat ze geobserveerd of bestudeerd worden (Hawthorne-effect).
• We hebben de neiging om op basis van één overheersende eigenschap iemand in een hokje te plaatsen (het halo-effect).
• Om gedoe en conflicten te voorkomen (want we moeten nog steeds door een deur kunnen en onze kinderen zitten op dezelfde school of sportclub), geven we geen eerlijke feedback en verzachten of poetsen we negatieve aspecten weg.
• Mensen hebben de neiging om zichzelf te overschatten, we vinden onszelf bovengemiddeld. Ongeacht de hoogte van een eventuele salarisverhoging, is de kans groot dat werknemers ontevreden zijn over hun scores als deze niet maximaal zijn (self-serving bias of Lake Wobegon-effect)

Waarom ongeschikt als tool voor talentontwikkeling?

De gesprekscyclus is ook ongeschikt als tool voor talentontwikkeling, vanwege een aantal basale onjuiste aannames.

Motivatie

Mensen leren en ontwikkelen zich als ze daar klaar voor en gemotiveerd toe zijn. Niet bereid, niet in staat of niet het juiste moment: allemaal signalen dat er geen motivatie is. Prochaska et al. ontwikkelden in 1994 een theorie over de stadia van gedragsverandering. Als iemand onverschillig of onwetend is (‘ik heb geen probleem’ of ‘alles gaat toch goed?’), is hij een bezoeker. Als iemand wel een probleem of uitdaging ziet maar zichzelf niet als onderdeel van de oplossing, is hij een klager.

Gepland en georkestreerd ontwikkelen op tijden die door anderen bepaald worden en met een inhoud en vorm die door anderen gedicteerd wordt (extrinsieke bekrachtiging), werkt niet.

Tekortkomingen

Bijna altijd is er ook (enige) focus op tekortkomingen of minder sterke punten, waardoor werknemers toch een negatieve bijsmaak aan de gesprekken overhouden. Te vaak gaat het niet over het bekrachtigen van de unieke talenten van een persoon, maar het benoemen van vaardigheden en competenties waarin hij ondermaats scoort.

Beoordelen van competenties op een schaal

Het beoordelen van competenties op een schaal (cijfermatig of met woorden) triggert het vlucht- of vechtsysteem in mensen, waardoor ze eerder defensief worden dan dat ze open staan voor feedback en ontwikkeling.

Lijst aan competenties

De min of meer vaste (en soms ellenlange) lijst aan competenties legt mensen langs een uniforme, starre lat. Waarbij velen het gevoel hebben de vis te zijn die beoordeeld wordt op zijn vaardigheid om in bomen te klimmen. Daarmee worden de items vaak als zinloos en niet passend ervaren.

Praten met je leidinggevende

De leidinggevende is ook vaak de persoon die de toekomst van de werknemer in grote mate kan beïnvloeden (promotie, salarisverhoging, contractverlenging). Met dezelfde persoon praten over leren en ontwikkelen, waar falen per definitie onderdeel van is, wordt vaak als onveilig ervaren.

Organisatiedoelen vertalen

De meeste organisaties slagen er niet in om de organisatiedoelen helder en concreet te vertalen naar team- en individuele doelen. Daarnaast zijn doelen in deze tijd van continue verandering niet stabiel gedurende het jaar. Daardoor ervaren medewerkers het als een oppervlakkige formaliteit.

Ongeschikt als inspiratie-instrument

Organisaties die zeggen dat ‘leidinggevenden medewerkers moeten motiveren om het beste uit zichzelf te halen’ of ‘medewerkers worden aangemoedigd om regie te nemen’ lijken onvoldoende te begrijpen wat het concept van intrinsieke motivatie behelst. Moeten en motivatie, externe sturing en eigen regie staan enerzijds op gespannen voet met elkaar.

Motivatie komt namelijk van binnenuit. Als voelen, denken en doen daarop gericht zijn. Als er een ‘sense of urgency’ (ongemak, pijn of verlangen) is dat sterker is dan de neiging en winst van vasthouden aan de huidige situatie. Alleen verstandelijk begrijpen dat leren en ontwikkelen goed en nastrevenswaardig is, is niet voldoende voor verandering. Werkelijk emotioneel betrokken zijn is de sleutel tot ontwikkeling en transformatie.

Mensen zijn per definitie en uit zichzelf lerende, adaptieve en ontwikkelende wezens. Waarom zou je iets afdwingen of protocolleren wat evident is? Daarmee geef je alleen maar blijk van wantrouwen in de medewerker en diens wens, dan wel vermogen, om te leren en zich te ontwikkelen.

Een uitspraak als ‘wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers zich blijven ontwikkelen’ is alsof je zegt: we vinden het belangrijk dat baby’s leren kruipen en daarna lopen. Het ligt in de aard van de baby om op het juiste moment te leren kruipen en lopen. Daar hoef je niets voor te doen. Hooguit het niet in de weg staan.