4 manieren om weerstand in organisaties aan te pakken

Verbaas jij je ook vaak over hoe het gaat in organisaties? En vraag je je weleens af waarom de mensen in die organisaties reageren zoals ze doen? Besef dan dat mensen onvoorspelbaar zijn en irrationeel gedrag vertonen. Hoe kun je hiermee omgaan?

Hoe komt dit? Het menselijke brein doet zijn best om de wereld te begrijpen, maar koppelt alle informatie razendsnel aan elkaar, doet dan verkeerde aannames en creëert zo zijn eigen versie van de waarheid. En die versie is erop gericht om veiligheid te creëren in plaats van onzekerheid over de toekomst. Zo zorgt elk mens voor:

• Een positiever beeld van de toekomst dan in werkelijkheid
• (Te) veel vertrouwen in zichzelf

En gaan de hersenen razendsnel met ons aan de haal zodra ze gevaar vermoeden.

Natuurlijke reflexen van mensen in organisaties

Auteur, spreker en adviseur Sven Gall beschrijft in zijn boek Neuromanagement (affiliate) hoe de hersenen van mensen werken en welke impact dat heeft op de organisaties waarin zij werkzaam zijn. Een aantal zaken die hij veel ziet voorkomen:

1. Verlamming door complexiteit
2. Geld weggooien
3. Het blijft bij visies en plannen
4. Verkeerd belonen
5. Fouten maken mag… niet

1. Verlamming door complexiteit

Organisaties – en de zaken die in organisaties spelen – zijn enorm complex. Het bevatten van die complexiteit verlamt ons. Daarom gaan onze hersenen hard aan de gang.

• Ze maken clusters van informatie en zien zo patronen die er niet zijn en dus onterechte verbanden tussen gebeurtenissen (Clustering illusion).
• Ze geloven alleen de waarnemingen die de eigen keuzes en mening bevestigen (Confirmation bias).
• De angst voor verlies is veel groter dan het gevel van succes (Loss aversion).

Dit zorgt ervoor dat mensen liever terugvallen op het bekende, zelfs als dit eerder aantoonbaar niet goed is gegaan. Nieuwe dingen geven te veel onrust en onzekerheid, dus dat proberen de hersenen koste wat kost te voorkomen.

2. Geld weggooien

Iets anders wat we vaak zien is dat organisaties veel te lang doorgaan met projecten die gedoemd zijn te mislukken. Omdat er al zoveel in geïnvesteerd is (sunken costs), doet het te veel pijn ermee te stoppen. Dit is een enorm nadelig principe. Want niet zelden blijft een organisatie maar geld in die slechte investeringen pompen. ‘Neem je verlies’ is dus het devies, door objectief te kijken naar de waarde van je product of dienst.

3. Het blijft bij visies en plannen

Ken je dat fijne gevoel tijdens een heidag of een brainstormsessie? De hersenen produceren dopamine dankzij abstract denken. Iedereen wordt dus blij van verbeelden, visies ontwikkelen en plannen maken. Waarom? Omdat we de toekomstige situatie al voor ons zien. Sterker nog, onze hersenen reageren alsof het plan al is gerealiseerd en geslaagd.

Als we dan vervolgens weer in de dagelijkse realiteit belanden, of weerstand ervaren vanuit degenen die het plan moeten realiseren maar er niet over hadden meegedacht, dan raken we machteloos en gefrustreerd.

4. Verkeerd belonen

Gall besteedt een hoofdstuk aan een pleidooi voor het anders waarderen en belonen. Bonussen en beloningen gaan intrinsieke motivatie tegen. Ze creëren vaak een nare anti-collegiale sfeer en zorgen er zelfs voor dat medewerkers precies het verkeerde doen – met uiteindelijk negatief effect op het bedrijfsresultaat – om die bonus maar te halen.

5. Fouten maken mag… niet

In een complexe situatie ontstaan altijd fouten. En door de complexiteit is er een patroon van factoren dat uiteindelijk tot die fout heeft geleid. Maar onze hersenen hebben de neiging om direct een schuldige te zoeken en aan te wijzen. En dus ook om te ‘duiken’  als er een risico is dat jij beschuldigd wordt. Terwijl het onderzoeken van fouten een schat van inzichten kan opleveren.

Ik denk dan altijd meteen aan het gedachtegoed van Paul Iske over Briljante mislukkingen.

Hoe ga je om met weerstand in organisaties?

Galls boek is met name gericht op MT’s en managers. Hij beschrijft in elk hoofdstuk de werking van de hersenen rondom een thema en geeft concrete voorbeelden van ‘rode vlaggen’. Vervolgens biedt hij strategieën en protocollen om hiermee om te gaan. Dit wordt op een fijne manier praktisch. In dit artikel vat ik wat van Galls adviezen samen om als management effectiever om te gaan met weerstand.

1. Zorg dat het niet nieuw voelt
2. Maak de aanpak concreet
3. Betrek mensen
4. Wees empathisch en erken de emoties in de organisatie

1. Zorg dat het niet nieuw voelt

Gall geeft als tip om te zorgen dat je nieuwe dingen verpakt als iets bekends. Hij geeft als voorbeeld: het nieuwe ICT-systeem dat eigenlijk dezelfde functionaliteit heeft als het oude, maar toch net iets meer kan. Het mag er dan wel iets anders uitzien, maar in principe is het niet heel anders dan het vorige. En ben je al iets verder? Benadruk dat het zwaarste werk al gedaan is. Dat motiveert.

2. Maak de aanpak concreet

Je hebt een mooie visie of een tof plan dat de organisatie moet gaan realiseren. Hoe doe je dat? Gall heeft het volgende advies:

• Breng de obstakels al van tevoren in kaart. Vertel dat die er gegarandeerd aankomen én ga die problemen een voor een met elkaar oplossen. Dit voelt realistisch en bevredigend.
• Deel doelen op in kleinere tussendoelen en maak deze concreet en meetbaar. Maar dat alleen is niet voldoende. Kijk ook al nauwkeurig naar wat nodig is om die doelen te bereiken en hoe je tussendoor voortgang kunt checken.
• Gall geeft in zijn boek een protocol voor het werken met hypothesen. Een versimpelde versie van zo’n hypothese template biedt Management 3.0.

3. Betrek mensen

Niemand is direct enthousiast om het idee van een ander uit te voeren. Het slechtste scenario in een organisatie is daarom dat de ‘top’ bedenkt en de ‘vloer’ alleen uitvoert. Gall pleit ervoor dat management ‘afdaalt’ en zich heel bewust is van wat er in de hele organisatie speelt. Maar ook dat besluiten altijd zo laag mogelijk in de organisatie liggen. Hij noemt dat de kleinst mogelijke beslisunit.

4. Wees empathisch en erken de emoties in de organisatie

Ja, een organisatie is een professionele omgeving. Maar dat betekent niet dat er geen emoties spelen. Leef je als manager echt in in wat er speelt in je organisatie. Wat zijn de positieve en negatieve emoties? Welke motivaties liggen daaronder? Pas dan krijg je inzicht in wat je kunt doen om ze op te lossen.

3 ingrediënten voor elk plan

Tot slot bepleit Gall dat deze drie ingrediënten altijd in elk plan moeten zitten om mensen in beweging te krijgen:

• What’s in it for me – benadruk het eigen directe voordeel
• Can I do this – wees je bewust van de onzekerheid, maak verandering laagdrempelig, bied ondersteuning en training
• Who else does this – laat bewijs zien dat iets ergens anders al werkt

En nu?

Sven Gall noemt zijn boek Neuromanagement (affiliate) zelf een uit de kluiten gewassen whitepaper, een eerste uitleg. Het is erg interessant om in simpele bewoordingen te lezenhoe het brein werkt en wat de effecten daarvan zijn op organisaties. Alles wat Gall beschrijft is ongetwijfeld herkenbaar.

De vraag is wel: ben je na het lezen ervan in staat om ‘boven de materie’ te hangen? Ongetwijfeld niet ter plekke, want het boek toont juist aan dat wij mensen de slaaf zijn van die neurologische reflexen zodra wij zelf midden in een situatie zitten. Maar de bewustwording ervan helpt zeker. Managers weten na het lezen van dit boek zeker hoe ze zaken anders kunnen aanpakken om meer effect te bereiken in hun organisatie.