Dit is het geheim van succesvolle bedrijfstransformatie

Welke rol kunnen leiders, coaches en scrummasters spelen om hun organisatie te helpen ontwikkelen? Gaat agile transformatie om roadmaps en processen? Welke rol speelt het individu en hoe sterk is het systeem? Drie lessen voor het coachen van een organisatie in transformatie.

We leven in een complexe wereld die zich niet laat voorspellen. De beste manier om daarmee om te gaan is empirisme. Empirisme gaat ervan uit dat kennis moet voortkomen uit waarneming en ervaring, dus door experimenten te doen. Zo ontwikkel je en verbeter je. Dat geldt voor organisaties in transformatie, maar ook voor teams in ontwikkeling. De Agile Coach Conference van Gladwell draaide om de vraag: hoe begeleid je dit?

In een online congres is het de uitdaging om alle deelnemers betrokken te houden. Dankzij de geavanceerde technologie en de vele hosts lukte dat wonderwel goed. De hele dag zat ik aan mijn scherm gekluisterd. Soms alleen door te kijken en luisteren, maar vaak ook actief in gesprek met deelnemers via chat en beeld.

Dankzij de vele sprekers, praktische cases én interessante netwerkgesprekken verdiepte ik me dus in de vraag ‘Hoe help ik organisaties en teams met innoveren en het creëren van waarde, ook in deze complexe, continu veranderende wereld?’ Ik als agile coach, maar natuurlijk ook jij als leider, scrummaster, manager, ambassadeur of product owner. Ik deel graag mijn drie  interessantste lessen met je.

• 1. Kijk naar menselijk gedrag
• 2. Ga met het systeem aan de slag
• 3. Begin bij jezelf
• Conclusie: mensen gaan vóór processen

1. Kijk naar menselijk gedrag

Empirisme vraagt om waar te nemen. De belangrijkste data van de agile coach bestaan daarom uit gedrag: feitelijk waarneembaar gedrag. Het lastige daarbij is het correct interpreteren van dat gedrag. Want iedereen is anders, reageert anders en bovendien kijk je vanuit je eigen perspectief. Een eerste stap is op zoek gaan naar meer context bij het gedrag van de ander.

Op de Agile Coach Conference werd daarvoor Insights Discovery belicht. Deze op Jung gebaseerde kleurentaal geeft je inzicht in iemands psychologische voorkeuren (introvert en extravert, denken en voelen). Maar er zijn er natuurlijk meer, zoals MBTI, DISC, Management Drives of die goeie ouwe Belbin.

Ik moet wel even melden dat er veel kritiek is op dit soort kleurentesten. Met name vanwege het feit dat ze niet wetenschappelijk onderbouwd zijn en doordat we niet meer voorbij de kleuren kijken. Ik hoorde iemand laatst zeggen: “Ik heb een enorm blauwe collega.” Dat is eerder stigmatiserend en verwijderend dan verbindend. Maar toch, als we ze als hulpmiddelen zien, wat heb je dan als agile coach aan deze hulpmiddelen?

Begrip, samenwerking en prestaties

Als teamleden inzicht krijgen in elkaars voorkeuren en drijfveren, kunnen ze elkaars gedrag beter duiden en hier beter op inspelen. Dit verbetert onderling begrip, samenwerking en uiteindelijk ook prestaties. Je kunt zo’n hulpmiddel dus handig inzetten bij teamcoaching.

Hoe zit het team in elkaar?

En ook het team als geheel kan er iets mee. Als een IT-team ontdekt dat bij veel teamleden blauw een dominante kleur is, dan is de kans groot dat ze een aanzienlijke drang tot perfectie hebben. En dat zij dus altijd proberen een perfect product op te leveren. Het is dan interessant om hen het gesprek aan te laten gaan over wanneer ‘goed genoeg’ ook goed is, zeker in een agile context.

Tactische boodschappen

Je kunt de kleuren uiteraard ook zelf toepassen en je boodschap tactisch op iemands kleur afstemmen. Bij iemand met een voorkeur voor rood ben je kort en direct en absoluut niet vaag. Bij iemand met een voorkeur voor blauw ben je goed voorbereid en doe je niet luchthartig over zaken die belangrijk zijn voor deze persoon.

2. Ga met het systeem aan de slag

Hoewel het verleidelijk is om je te richten op het gedrag van elk individu, is het nog veel interessanter om te kijken naar het hele systeem. Jobbeke de Jong van Tachles legde perfect uit waar het bij systeemdenken om draait.

Wij mensen zijn in verschillende opzichten onderdeel van een systeem: onze familie, ons gezin, onze vriendengroep en dus ook ons werkteam. En het gekke van zo’n werkteam is dat het een ander doel heeft dan die andere systemen. Een werkteam heeft een taakgericht doel. Maar die andere systemen hebben voornamelijk een relatiegericht doel: connectie of liefde verbindt de onderdelen van zo’n systeem.

Het relationele aspect in een werkteam

Doordat we dat als mensen gewend zijn, is het relationele aspect ook in een werkteam voor ons erg belangrijk. We willen een plek hebben in de groep. En dus gaat vaak de energie in een werkteam vaak niet zozeer naar de taken, maar naar de onderlinge, onderliggende interacties en relaties. En hoewel we (in de bovenstroom) wel praten over goals, targets, taken en afspraken, gaat het in de onderstroom over die relaties. Het resultaat hiervan is dat het het team niet lukt om resultaat te bereiken en het raakt gefrustreerd.

Als agile coach kun je dit gedrag signaleren en indien nodig interventies doen. Daarbij is het belangrijk om te beseffen dat in een systeem al het gedrag een functie heeft. Gedrag is nooit alleen ‘persoonlijk’. Het gedrag van een individu geeft informatie over het team of de organisatie als totaal.

In de bovenstroom help je het team door:

• Het gemeenschappelijke doel helder te maken en het zo klein en concreet mogelijk te maken.
• De rollen die elk lid heeft expliciet maken qua verantwoordelijkheden en gedrag.

In de onderstroom help je het team door:

• Patronen in interactie te herkennen, te benoemen en het team te vragen hiermee aan de slag te gaan.
• Datgene wat je in de onderstroom zelf voelt (want ook jij bent onderdeel van het systeem!) te benoemen en bij het team neer te leggen.

Op die manier help je het team zichzelf te ontwikkelen. En hoe minder ze hoeven te focussen op de onderlinge relaties en interacties, hoe meer energie ze kunnen richten op het realiseren van hun taak. En dat is een belangrijke stap in teameffectiviteit.

3. Begin bij jezelf

Systemisch gezien weten we nu dat ook de agile coach onderdeel uitmaakt van het systeem. Als jij als coach, leider, manager of scrum master een team gaat begeleiden, is het dus van belang dat je ook goed kunt reflecteren op jezelf.

En als je – zoals coach, organisatiepsycholoog en ondernemer Dirk van Uffelen – de pittigste teams en leiders moet coachen om resilient te worden, dan begin je dus bij jezelf. Resilience (de Nederlandse vertaling veerkracht is wellicht wat te kort door de bocht) is volgens Dirk je vermogen om om te gaan met een onzekere situatie.

Stel je eens voor (écht, doe je ogen even dicht en beeld het je in): jij wordt gevraagd om een heel pittig management team te coachen. Wat roept dit in jou op? Voel je angst? Krijg je de neiging tot fight of flight?

Kun je dat gevoel vervolgens aangaan en lukt het je dan om te ‘dealen’ met die emoties? Dan ben je volgens Van Uffelen aardig resilient. Hoe oefen je dat? Daar noemt van Uffelen allerlei wegen voor, zoals mindfulness, therapie, gevechtstraining of zelfs VR fear coaching.

En niet alleen helpt dit je om ‘sterker te staan’. Je kunt je ook beter verplaatsen in hoe de mensen die je coacht angst of weerstand ervaren. In een break-out room vertelde een deelnemer me een mooie anekdote.

In het bedrijf waar hij werkte werd scrum geïntroduceerd en hij moest verplicht een scrummaster-training doen. Dit stond hem zo tegen dat hij vertrok. Een paar jaar later had hij inmiddels uit eigen beweging het agile gedachtengoed omarmd en was hij agile coach geworden. En als geen ander kon hij toen omgaan met mensen met weerstand, omdat hij zich er echt in kon inleven.

Conclusie: mensen gaan vóór processen

En met het agile adagio ‘mensen en hun onderlinge interactie gaan voor processen en tools’ in ons achterhoofd is de boodschap van alle sprekers op dit online congres de volgende: hoewel frameworks en transformatie roadmaps handig zijn, zit het geheim van succesvol transformeren in de mensen en de onderstroom. Want zolang die mensen last hebben van – zoals Scrum.org CEO Dave West het noemt – ‘anti-value stuff’ zoals conflict, politiek en psychologische onveiligheid, komen ze niet toe aan waar het om draait: het leveren van waarde voor de organisatie.