Van klanttevredenheid naar ‘customer delight’ in 9 stappen

Blije en uitermate betrokken medewerkers zorgen voor betere dienstverlening en een positieve klantbeleving. Dit heeft weer een aantoonbaar effect op omzetgroei. Klinkt goed, maar hoe richt je je organisatie daar op in? Je krijgt het voor elkaar in 9 stappen.

Iedereen heeft het vast weleens meegemaakt. Je komt in een winkel of belt met een bedrijf en je wordt zó ontzettend fijn geholpen. Veel beter dan je van tevoren ooit had kunnen bedenken. Ik noem hier even het voorbeeld dat ik in 2012 ook al beschreef in een artikel over optimale klantenservice: mijn vaste verkoopster bij mijn favoriete modezaak ziet dat ik ben afgevallen sinds de laatste keer dat ik er kwam, vraagt of ik nog blij ben met de jas die ik vorige keer heb aangeschaft en belt mij op als er iets binnen is gekomen dat ‘precies iets voor mij is’.

Jean-Pierre Thomassen en Eric de Haan noemen dat ‘het ontwerpen van een uitzonderlijk individuele klantbeleving’. Dat is onderdeel van de 5e bouwsteen van hun ‘Service Excellence’-model. In hun boek Service Excellence beschrijven zij hoe bedrijven kunnen werken aan excellente klantgerichtheid en een uitzonderlijke klantbeleving.

‘Dat doet elk bedrijf tegenwoordig toch? De klant centraal stellen?’ zal je nu zeggen. Ja, in veel visies en missies komt dat terug. Het boek en het model bewijzen echter dat er veel stappen zijn tussen dit zeggen en er daadwerkelijk naar handelen en je organisatie er op inrichten.

Van klanttevredenheid naar ’customer delight’

Klantgericht zijn alleen is niet meer voldoende: je moet je klant op emotioneel niveau zien te raken. Had je vroeger alleen de warme douche van het televisieprogramma Radar, tegenwoordig staat Facebook vol met uitzonderlijke klantbelevingen die massaal geliket en gedeeld worden. Je spreekt van een uitzonderlijke beleving als de geleverde service totaal gepersonaliseerd of verrassend is. Dit resulteert niet in klanttevredenheid, maar in ‘customer delight’.

En verschillende onderzoeken tonen aan dat dit uiteindelijk echt geld oplevert, zoals gevisualiseerd is in de Service Excellence Effect Chain:

Het Service Excellence Model

Het raamwerk om als organisatie te komen tot een uitzonderlijke klantbeleving, bestaat uit negen bouwstenen. Ze zijn allemaal even belangrijk.

1. De klant echt begrijpen

De klant heeft behoeften en wensen. Op basis daarvan vormt hij verwachtingen Waar verwachtingen en daadwerkelijke ervaringen samenkomen, ontstaat customer delight; een emotionele connectie met het bedrijf. Een klant begrijpen is open staan voor wat je nog niet van hem weet, luisteren en hun ervaring doorgronden. Niet via één simpele enquête, niet eenmalig, maar continu, door verschillende niveaus in de organisatie, geïntegreerd in de dagelijkse werkzaamheden.

2. Ontvouwen van visie, missie en strategie

De gaafste bedrijven van de wereld hebben een schitterende visie en missie geformuleerd, daar steken de meeste organisaties schril bij af. Het boek geeft écht goede tips en voorbeelden voor het denkproces en de formulering van visie, missie en strategie.

De visie drukt de aspiratie en drijfveren van de organisatie uit en geeft inzicht in je bestaansgrond. Het verbeelden van dromen en verlangens die leven in de organisatie, ook gericht op wat je daarbuiten wilt bewerkstelligen. Je visie moet een emotionele snaar raken bij je klanten. Je missie beschrijft wat de organisatie uiteindelijk wil bereiken, om de visie te verwezenlijken en je strategie omschrijft de keuzes waardoor je dit gaat realiseren.

3. Service excellence leiderschap

Welke rol speelt de directie? Aangezien zij voor 50 tot 70 procent de cultuur van de organisatie bepalen, is de rol van directieleden en hoger management een grote. Laat je directeur maar eens de checklist uit het boek invullen, dan zie je waar de gaten mogelijk nog zitten. Alvast wat kernwoorden om als leider bezielde betrokken medewerkers te krijgen: mede-eigenaar, werkgeluk, autonomie en persoonlijke groei.

4. Cultuur die boeit en bindt

Verander je cultuur maar eens, dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Beschrijvingen hoe dat te doen zijn vaak inkoppers en weinig praktisch. Dit hoofdstuk geeft aardige handvatten en inspirerende voorbeelden. Maar ik kan me voorstellen dat dit toch de lastigste en langzaamst beïnvloedbare bouwsteen blijft.

Een leuk idee? Een van de kernwaarden van het Japanse Ozvision is dankbaarheid. Elk jaar mogen medewerkers tijdens de ‘dag van de dankbaarheid’ 200 dollar besteden om iemand te bedanken. Zijn jouw kernwaarden concreet genoeg om er een ‘dag’ van te maken? De ‘dag van ambitieus’ laat direct zien dat dit misschien een wat minder onderscheidende of aansprekende kernwaarde is…

5. Het ontwerpen van een uitzonderlijke klantbeleving

Laat niet het toeval bepalen waar je het verschil in beleving gaat maken, maar richt je processen en systemen er op in. Definieer onderscheidende belevingswaarden (dus niet foutloos of betrouwbaar, maar perfectie, warmte of verwonderend) en bed die in alle klantreizen en alle fasen van de klantrelatie in. Vooral ook bij de ‘service recovery’, het omgaan met vragen, problemen en klachten.

6. Klantgerichte en bezielde medewerkers door excellent HR management

In de Service Excellence Effect Chain zijn bevlogen medewerkers voorwaardelijk voor het realiseren van en excellente klantbeleving. Dat start natuurlijk met zorgvuldige werving & selectie, waarbij je in een sollicitatiegesprek vragen stelt als “wat was de mooiste fout die je in je werk maakte? En waarom?” Vervolgens gaat het om het continu ontwikkelen en empoweren van medewerkers.

7. Middelen, technologieën, processen, structuren en partnerships die klantbeleving versterken

Remote-technologie om proactief op afstand service te kunnen verlenen, printers die zelf toners bij bestellen, optimale selfservice en slimme klantherkenning, zo maar wat manieren waarmee technologie invloed heeft op de klantbeleving. Maar ook de processen en structuren moeten geoptimaliseerd zijn: zo min mogelijk overdrachtsmomenten in een klantreis, fysiek dicht bij de klant zijn: het draagt allemaal bij.

8. Sturen op de service excellence effect chain

Zorg dat je je feedback loops goed hebt ingericht en onderzoek de causale verbanden tussen elementen. Hoe beïnvloedt de betrokkenheid van medewerkers de loyaliteit van de klant? En wat is dan het financiële effect? Haal de feedback op, visualiseer de resultaten en gebruik ze voor verbetering.

9. Verbeteren, leren en innoveren

Tot slot, het model leidt je niet naar een eindresultaat. Wie oprecht gaat voor excellente klantgerichtheid en een uitzonderlijke klantbeleving is zich elke dag aan het verbeteren op basis van de learnings van de vorige dag.

Een gestructureerd en zeer toepasbaar boek!

Het heeft natuurlijk met persoonlijke voorkeur te maken, maar wat een heerlijk gestructureerd boek! Eén doel, negen bouwstenen (en dus negen hoofdstukken) en 35 onderdelen, dat is lekker overzichtelijk!

De mate van detail en concretisering is precies goed. Op het moment dat je denkt “ja, mooi gezegd, maar hoe doe ik dat dan?” word je geholpen met een verdere concretisering of praktisch advies. De vele voorbeelden en uitgewerkte cases maken dat de stof tot leven komt en de toepasbaarheid ervan inzichtelijk wordt.

Op het bureau van de directie

Een aantal keer bekruipt mij tijdens het lezen de gedachte ‘maar dit lukt toch nooit?” Het boek beschrijft het ideaalbeeld en alleen een directie heeft op alle stappen invloed. Is het boek dan alleen geschikt voor CEO’s? Volgens mij niet. Ook voor het verbeteren van een afdeling kan het boek nuttige input leveren. Maar misschien is het wel verstandig het boek vervolgens op het bureau van de directeur neer te leggen…

Een punt van kritiek, het is natuurlijk logisch dat de medewerkers met direct klantcontact de grootste invloed hebben op de klantbeleving. Maar wat meer voorbeelden over bijvoorbeeld klantgerichte productontwikkeling en totale procesoptimalisatie zouden de focus wat minder op klantenservice leggen. Bij het bespreken van de interne processen noemen Thomassen en De Haan dit wel, maar omdat zo vaak de crux juist diep in de structuren ligt, zou hier wat meer aandacht voor mogen zijn.

Zelf meten

Tot slot, als fan van het boek De Online scorecard en het meetbaar maken van resultaat, vind ik het geweldig dat er een link wordt gelegd tussen de strategische keuzes, doelen en succesfactoren in bouwsteen 2 en het sturen en verbeteren in bouwsteen 8 en 9. Dus of je het voor elkaar krijgt om dankzij de negen bouwstenen een excellente service te realiseren, dat kun je straks zelf direct meten.

Over het boek

Titel: Service Excellence
Auteur: Jean-Pierre Thomassen & Eric de Haan
Uitgever: Vakmedianet
Jaar: 2016
Nummer: 9789462760998
Mediatype: Boek, 251 bladzijdes
Prijs: € 35,95
Bestellen: via Managementboek (aff.)

Afbeelding intro met dank aan 123RF.com