Filter
ChatGPT Bye bye PDCA-cyclus, welkom CELA
Hele volksstammen professionals zijn ermee opgegroeid: de PDCA-cyclus. De cirkel van de statisticus Deming, bedoeld als hulpmiddel voor kwaliteitsverbetering en probleemoplossing. De cyclus van plan – do – check – act was lange tijd de heilige graal van organisaties om op alle niveaus om van idee tot uitvoering te komen. Ik denk dat de PDCA-cirkel toe is aan een herontwerp.
Al dertig jaar de how-to
De waarde van het model ligt in de logische reeks van een plan maken, deze uitvoeren, evalueren en dan weer bijsturen. Elke stap bestaat bij de gratie van de (goede uitvoering van de) vorige en volgende stap. Wil je zinvolle dingen doen, is het nodig dat je daarvoor een visie, een doel en een droom had en deze wist te vangen in een plan.
Het succes van de uitvoering ligt daarnaast ook in de toetsing en evaluatie ervan. Is het gegaan zoals men dat beoogde, met de verwachte resultaten? Zo niet, dan is de laatste stap van bijsturen nodig voor de opwaartse beweging van vooruit veranderen.
Een draaiend wiel dat niet vooruit komt
Toch is er ook kritiek op het model: het is een draaiend wiel dat niet vooruitkomt, een papieren tijger dat het goed doet in de (beleids-)stukken, maar niet bewezen effectief bijdraagt aan ontwikkeling.
Tijd voor een herontwerp
Zelf denk ik dat de PDCA-cirkel toe is aan een herontwerp, vanwege een aantal relevante factoren:
- De snelheid waarmee ontwikkelingen plaatsvinden maakt dat we in een permanente liminaliteit leven (graag verwijs ik naar boek Tricky Tijden en de uitleg van Jitkse Kramer). Doorlopend onderweg van A naar B, doorlopend in het tussenin, gekenmerkt door onzekerheid, onduidelijkheid. Dit maakt dat (statische) plannen maken minder effectief is. De (digitale) inkt is nog niet opgedroogd of de werkelijkheid op meso- of macroniveau ziet er al anders uit.
- De industriële splitsing tussen hoofd en handen, hoofd en hart doet steeds kunstmatiger aan, wat een einde maakt aan hiërarchisch management. Meer en meer is leiderschap gespreid, inclusief en vloeibaar. Het maken van plannen door een klein select groepje is haast een garantie op verlies op succes, doeltreffendheid, acceptatie.
- De klassieke planmakers (bestuurders, managers, beleidsmakers) zien slechts een klein stukje van de realiteit. Daarmee hebben de plannen per definitie onvoldoende diepgang en toepasbaarheid.
De context van nu en de organisaties van nu vragen om een nieuw model. Eentje waarin het niet weten, de liminaliteit al ingecalculeerd is.
Dit model heb ik CELA genoemd:
- Curiosity: nieuwsgierigheid is de belangrijkste vaardigheid en eigenschap om te bouwen aan succesvolle, wendbare en menswaardige organisaties. Nieuwsgierigheid omarmt het niet weten, durft zich te verwonderen, vragen te stellen, breed te kijken, diep te voelen. Nieuwsgierigheid is de motor van innovatie, van transformaties.
- Experiment: als plannen niet in beton gegoten zijn en er meerdere wegen naar Rome leiden, is experimenteren het alternatief voor de ‘do’. Experimenteren maakt ruimte voor een lerende, growth mindset, waarbij fouten maken het wisselgeld zijn naar succes.
- Learn: het opdoen van inzichten gaat hand in hand met experimenteren. Leren vraagt om reflecteren, beschouwen, stilstaan over de effecten van het experimenteren, denken over het denken en doen.
- Adjust: en dan bijsturen, bijstellen. Permanent Bèta.
Hoe krijgen nieuwsgierigheid en het niet weten plek in jouw organisatie? Hoe zorg je ervoor dat permanente liminaliteit je strategie niet verzwakken?
Over de auteur
