Employee experience: heilige graal of een HR-dwaalspoor?

Je kunt er niet meer omheen: employee experience, oftewel EX. Het is de nieuwste loot aan de boom van de belevingsanalyse na UX en CX en de opvolger van employee engagement. Gaat EX de heilige graal worden, de gamechanger? Of is het de ultieme fuik?

Van wieg tot graf

Volgens Great Place to Work gaat het bij employee experience om de medewerker een zo’n goed mogelijke beleving geven binnen je organisatie gedurende zijn reis van pre-onboarding tot post-exit. Het is een samenvatting van de levenscyclus van de werkende mens binnen één organisatie. Van de wieg tot het graf, zou je kunnen zeggen. Het omvat alle stappen van het aantrekken, aannemen en ontwikkelen tot het vertrek. Dit alles moet de medewerker een positieve ervaring geven, immers de ongezouten meningen over de werkgever wapperen in ieders zicht aan de digitale waslijn.

EX wordt ook gezien als noodzaak: werknemers willen banen die naadloos aansluiten bij hun lifestyle, volop ontwikkelkansen en een goed salaris. Ook zoeken zij een baan die hun behoefte aan een hoger doel en zingeving beantwoordt. EX presenteert zichzelf als een holistische (en datagedreven) benadering van de werkende mens, wetenschappelijk gevalideerd en meetbaar gemaakt.

Renate Hezemans van Welliba en Heleen Mes van HXWork definiëren in hun artikel Employee experience: zo start je & bepaal je de prioriteiten EX als:

De optelsom van persoonlijke ervaringen, gedachten en emoties over de (organisatie)omgeving. Dat kan betrekking hebben op organisatiecultuur, managementstijl, klantcontact, manier van werken, fysieke werkplek en IT. Over hoe je je onboarding ervaart, je kansen in leren en ontwikkelen en of je vertrekt als ambassadeur van de organisatie of juist niet.

De belofte en de verwachting is dat een positieve EX in hoge mate correleert met betere prestaties, hogere betrokkenheid, lager verzuim en verloop én hogere klanttevredenheid. Goed voor de business en je bent gek als je er niet mee aan de slag gaat, toch?

Een kritische noot kraken

Een paar zaken vooropgesteld. Ik geloof heilig in de holistische benadering van de mens. Goed zorgen voor medewerkers vind ik een intrinsiek en moreel imperatief. Ik onderschrijf de waarde van data en analyses. Ik leun graag op de objectief getoetste inzichten vanuit de wetenschap.

Juist daarom vind ik het belangrijk om een aantal vragen op te werpen rondom EX. Want, goede wetenschap, zo heb ik geleerd van hoogleraar psychiatrie Jim van Os, werkt via ontkrachting. Je doet onderzoek, niet om je eigen gelijk bij voorbaat te bevestigen, maar juist om deze te ontkrachten. Als het ontkrachten niet slaagt, weet je pas echt zeker dat je gelijk hebt.

Daarom een paar overpeinzingen, als uitnodiging tot dialoog, nieuwe perspectieven, andere visies en zelfs de mogelijkheid tot ontkrachting.

EX: wiens paradepaardje?

EX is een interessante en wellicht zelfs spannende ontwikkeling, het heeft de kenmerken van een nieuwe trend in zich. De oproep aan HR is om een leidende rol te pakken en uit de loopgraven van administratief en operationeel werk te klimmen. De dreiging is anders – zo wordt gesuggereerd – dat HR weer de strategische boot mist.

Maar is dat zo? Moet je bang zijn dat EX het paradepaardje wordt van andere disciplines, van directie en management, misschien wel van ICT of marketing? EX is immers het kleine zusje van UX en CX. Integendeel, denk ik. Het risico is juist dat EX te veel of uitsluitend van HR wordt. Je hebt nu (enige) strategische visie nodig om je HR-beleid (nu vermomd als beleving georiënteerde reis) slim en effectief vorm te geven, maar ten diepste draait alles (opnieuw of nog steeds) voornamelijk om de medewerker. Laat dat nou net al sinds 1995, toen Ulrich zijn model met de vier rollen van HR introduceerde, het paradepaardje zijn van HR als employee champion. (Zijn 5.0 model uit 2016 is uitgegroeid tot negen rollen en 21 competenties.).

Navelstaren

De kanttekening die ik bij EX wil plaatsen is dat EX het risico van navelstaren en naar binnen gekeerd zijn in zich heeft. EX is compleet gericht op de ervaring van de medewerker en als er iets complex en ongrijpbaar is, is dat de menselijke geest en emotie. De ervaring van de medewerker moet positief zijn en het liefst alle verwachtingen overtreffen.

Diverse onderzoeken van grote partijen als McKinsey en Gallup concluderen dat de medewerker pas zijn best zal doen voor de organisatie als de medewerkers ervaring positief is. Dit zorgt ervoor dat de medewerker productiever is en ambassadeur voor de organisatie wil zijn.

Maar ja, als je jouw medewerker benadert en behandelt als passagier op een luxe jacht, hoe maak je later duidelijk dat hij ook (of voornamelijk?) toch bemanningslid is? Taal heeft scheppende kracht. Employee experience schildert een beeld waarbij de voornaamste rol van de werknemer is om te genieten en om maximaal bediend te worden op zijn wenken (pas ergens in de vijfde fase van de journey in het 7-fasen model van Gallup komt performance in beeld).

De termen experience, attract, onboard, engage en journey brengen toch steeds opnieuw een cruise op een luxe yacht op mijn netvlies. Of ben ik daarin de enige?

Terug naar de bedoeling

De vraag is: wat voor organisatie wil je zijn en waarom ben je ook alweer op aarde? Ben je een luxe yacht die cruises aanbiedt voor de ultieme beleving en daar zijn voornaamste doel van maakt, of een schip met een bestemming en een doel en daar bekwame en toegewijde bemanning voor nodig heeft. Als opfrisser dit filmpje van Wouter Hart over de bedoeling:

Als je mensen benadert en behandelt als passagiers van een luxe cruise op een yacht, kun je hen later moeilijk vragen om bemanning te worden op een vrachtschip. Dat stond namelijk niet op de reisbrochure. Uit sociologisch onderzoek blijkt dat mensen zich gedragen naar hoe je ze benadert (zie het artikel over sociale verbanden De boel bij elkaar houden, hoe moet dat? In Trouw 22 juni).

Meer data = meer inzicht?

Dan punt twee. Employee experience draait om data. Heel veel data. Daaruit leiden we effecten, uitkomsten en verbanden af. We hebben het over de correlatie tussen experience en outcome. Maar correlatie is niet gelijk aan causaal verband.

Een overmatige focus op data en de aanname van een directe causaliteit tussen experience en outcome maakt van de mens een lijdend voorwerp, dat geanalyseerd, gecategoriseerd en beïnvloed kan worden. De medewerker moet gelukkig, betrokken en bevlogen zijn, omdat het meer geld en hogere productiviteit oplevert. Niet omdat het een intrinsieke waarde is in zichzelf.

De beperkingen van EX en data-analyses

Als we iets geleerd hebben van een sector dat grossiert in data-analyses, namelijk de GGZ, is dat randomized controlled trials en daarop gebaseerde interventies ons geleid hebben tot de complete ineenstorting van de GGZ. Het is onbetaalbaar geworden en de wachtlijsten zijn excessief gegroeid.

(Enige gelijkenis met de schaarste op de arbeidsmarkt? Hoe verhouden de jubelconclusies over EX zich tot een recent onderzoek(je) van Visma onder 500 HR managers? Daarin staat dat een kwart van hen niet eens budget heeft om de stijgende loonkosten te dekken. Laat staan om teamuitjes en andere ‘extraatjes’ te financieren. Waarmee verleiden we dán onze medewerkers op hun journey?)

En hoe verhoudt de heilige graal van employee experience zich tot een recent somber rapport van McKinsey (lees ook de beschouwing van Ewald Engelen: Nederlandse arbeidsmarkt op de schop om economie te redden) met de conclusie dat de gemiddelde Nederlander twee tot drie banen zal moeten hebben om arbeidsmarkttekorten op te lossen en het verdienmodel van de economie veilig te stellen? Of de aanzwellende berichten over geopolitieke onrust? Een ecosysteem dat dreigt in te storten, de waarschuwing in het FD voor een enorme voedselschaarste (nee, niet in Soedan of Ethiopië, maar gewoon in Nederland)?

Waarom pleit McKinsey niet voor een radicale herwaardering van beloning, perfect passend bij de gewenste employee experience, als de beleving van de werknemer zo belangrijk is? De recente en aankomende loonsverhogingen zijn ook niet uitsluitend goed nieuws, zo blijkt uit de beschouwing van NRC-economieredacteuren Marike Stellinga en Maarten Schinkel in de podcast Zo simpel is het niet.

Over de HR-grenzen kijken

Wat we al weten uit wetenschappelijk onderzoek in andere werkvelden (psychiatrie, sociologie), is onder andere dat:

• Geen enkel vakgebied dat de mens als object heeft harde wetenschap is, hoe erg we dat ook willen geloven. Hoe voorkomen we dat EX een goed verkopend pilletje wordt in de systeemwereld?
• Er bitter weinig is waarvan we op basis van onderzoek kunnen zeggen dat het een valide wetenschappelijke en breed toepasbare vinding is. Een juiste interpretatie van onderzoeken en analyses is eerder de uitzondering dan de regel. Ook is bekend dat mensen zeer slecht zijn in self-assessment. Hun intenties, wat ze belangrijk vinden of wat ze voornemens zijn te doen, kunnen mijlenver verwijderd zijn van hun feitelijke gedrag. Daarbij opnieuw: correlatie is nog geen causaliteit.
• Wat werkt voor mensen, is een nieuwsgierige, betrokken ander. Iemand die oprecht wil weten wie je bent en wat je nodig hebt. Niet zozeer de slimme, zogenaamd evidence based, interventies.
• De resultaten van een organisatie worden bepaald door wat er tussen mensen gebeurt op de allerkleinste schaal, zegt Wouter Hart. Tussen leraar en leerling, tussen arts en patiënt, tussen leidinggevende en medewerker, tussen collega’s onderling. Het gaat over aandacht, nieuwsgierigheid, dialoog, maatwerk. Kunnen we structurele aandacht voor de medewerkers borgen als we hen vooral via (self-assessment) surveys uitvragen over hun beleving?

Hoe zorgen we ervoor dat EX geen fuik wordt voor organisaties, werknemers en de arbeidsmarkt? En dat het niet het laatste zetje geeft om HR definitief van de directietafel te verbannen? Hoe zorgen voor evenwicht tussen care (goed zorgen voor de mens) en dare (een waardevolle bijdrage leveren aan de organisatie)?

De ‘apenliefde’ van EX

Employee experience heeft de potentie in zich om zichzelf te verteren, als data op grote schaal de menselijke, n=1 aandacht vervangen. Wat als de curling werkgeverschap en de ‘apenliefde’ van EX een luxe vorm van verwaarlozen zijn?

Hierbij moet ik denken aan het onderzoek van Harry Harlow naar resusaapjes. Hij wilde weten waar de aapjes zich eerder aan zouden hechten; was dat een surrogaat moederaap van metaaldraad met een flesje melk, of een met zachte vacht omwikkelde namaakmoeder zonder voeding? Hij verwachtte dat voedsel de belangrijkste factor zou zijn in de keuze van de aapjes. De aapjes kozen echter voor de met zachte vacht omwikkelde namaakmoeder.