Stap over naar de 30% Club: zo slaagt jouw organisatieverandering wel

Verandering is complex en vereist aandacht voor zowel de grote lijnen als de kleine details. Oog voor beide is cruciaal! Als je succesvol wil veranderen, is het een must om eerst het succes te definiëren. Want hoe weet je anders of je succesvol bent?

In mijn vorige artikel beschreef ik dat verandering essentieel is voor het aanpassingsvermogen van organisaties. En dat, ondanks dat, toch 70% van de verandertrajecten zijn doel mist. Zonde! Ik schreef daarom een vurig pleidooi dat er iets fundamenteel moet veranderen aan hoe we veranderen: maak medewerkers een structureel en integraal onderdeel van de verander-agenda!  

In dit vervolgartikel laat ik je zien hoe je succes definieert, de juiste prioriteiten stelt voor de implementatie van een veranderprogramma en hoe deze twee aspecten helpen om van de 70% falende veranderingen over te stappen naar de 30% Club.  

Succes definiëren: de meetlat voor elke verandering

Je verandert niet voor niks. Je wil dingen verbeteren, slimmer maken, sneller of beter laten aansluiten op nieuwe technologie, organisatieprocessen of veranderend klantgedrag. Het klinkt bijna als een open deur intrappen. En toch blijkt dat we het vaak moeilijk vinden om succes goed te definiëren. Ik kwam deze podcast tegen waarin de Canadees Kevin Kieller (vanaf ongeveer 10.30”) dit principe goed uitlegt. 

Het definiëren van succes begint met het duidelijk omschrijven van wat je wil bereiken. Dat kan in generieke zin gaan over productiviteit of kwaliteit van diensten, maar wat betekent dat dan? Als je het niet kunt meten, hoe weet je dan of je succesvol bent geweest? Maak je doelen dus zo specifiek mogelijk. Zoals Kevin Kieller in de podcast ook zegt: “fijn dat je productiever wil zijn, maar hoe productief ben je nu? En hoeveel beter moet je worden? En waarom?”

Voorbeelden van duidelijke succesdefinities

Door succes duidelijk te definiëren, creëer je een heldere meetlat voor het succes van je verandering of transitie. Daag jezelf uit om echt scherp te krijgen wat je doel is, hoe je dat meetbaar maakt en stuurbaar. Voorbeelden van goede definities zijn:   

• Succes is als het salesproces 20% sneller verloopt, waardoor nieuwe klanten een betere onboarding ervaren en we een snellere omzet realiseren. 
• Succes is als onze klanttevredenheidsscore 15% hoger wordt binnen een jaar. 
• Succes is als na de fusie minimaal tachtig procent van de medewerkers zich binnen 6 maanden trots voelt op de nieuwe organisatie en we binnen een jaar 25% kosten besparen. Of ons gezamenlijke marktaandeel groeit met 5%.   

Prioriteren: de juiste focus voor verandering

Pas als je een duidelijke definitie van succes hebt, kun je vervolgens goed je prioriteiten stellen. In mijn ervaring is er namelijk vrijwel nooit sprake van 1 verandering, elke change is een puzzel van soms wel tientallen mini-veranderingen.  

Ook zo’n ervaring: je hoeft die mini-veranderingen niet altijd zelf te bedenken, haal ze gerust op bij de betrokken medewerkers. Die weten vaak donders goed waar de bottle necks zitten.   

Een twintig procent sneller salesproces kan bijvoorbeeld bestaan uit:  

• Ontwikkelen van een generiek template voor het beantwoorden van aanbestedingen 
• Pricing toevoegen aan de website, zodat dit al duidelijk is tijdens het eerste salesgesprek
• Standaardiseren van kortingstaffels voor versnellen van onderhandeling in de laatste fase  
• Wekelijkse meeting tussen marketing- en salesteam voor acties op de gewogen sales-pijplijn 

 De mini-veranderingen voor een 15% hogere klanttevredenheid worden bijvoorbeeld opgedeeld in:   

• Verminderen van de wachttijd voor klanten aan de telefoon 
• Routeren van VIP-klanten naar beste service agenten 
• Verhogen van de eerste-oplossingspercentage bij klantvragen 
• Verbeteren van inzicht in klantdata in het CRM-systeem

Hang aan elke mini-verandering een eigen succesdefinitie, relatief aan het overkoepelende succes. Vervolgens kun je op basis van beoogde impact, moeilijkheidsgraad en doorloop van de verandering, gaan prioriteren tussen al deze mini-veranderingen. Door constant te evalueren hoe elke stap bijdraagt aan deze doelen, kun je de juiste prioriteiten stellen en ervoor zorgen dat de verandering succesvol is. 

Het prioriteren tussen meerdere strategische organisatieveranderingen

Hierboven heb ik het gehad over prioriteren binnen een veranderprogramma. Maar vaak staan er meerdere initiatieven op de rol. We moeten ons product verbeteren, de interne processen efficiënter maken en onze commerciële capaciteit uitbreiden. In zo’n organisatie-overkoepelende change agenda gaat prioriteren over de vraag: welke veranderingen hebben de meeste waarde voor de organisatie en hoe kunnen we deze veranderingen strategisch plannen?  

Deze prioriteiten tussen de strategische items bepaal je door jezelf bijvoorbeeld deze vragen te stellen:  

• Welke uitdagingen zijn het urgentst voor het voortbestaan van de organisatie? 
• Welke initiatieven dragen het meest bij aan onze strategische doelen? 
• En welke veranderingen hebben de grootste impact op het dagelijks werk van medewerkers?  
• Hoe zorgen we dat deze veranderingen elkaar versterken en niet voor overbelasting zorgen? 

Maar laten we daarnaast niet vergeten ook hierin mee te nemen wat dit betekent voor medewerkers. Want als je tien veranderingen doorvoert in een jaar waar medewerkers iets mee moeten, hoe stem je dat af? Doe je er een paar tegelijk als 1 verandering? Verspreid je ze over het jaar? Wees ervan bewust dat je mogelijk minder succesvol bent als het bordje van de medewerker te vol ligt met ‘alles tegelijk’. 

Uitnodiging: reageer en deel jouw mening

Ben je het met me eens of juist niet? Te veel open deuren? Specifieke vragen? Ik ben benieuwd naar jouw feedback hieronder! Laten we samen werken aan een toekomst waarin 70% van de verandertrajecten slaagt, en organisaties veerkrachtiger en succesvoller worden. En wil je in gesprek over succesvol veranderen? Ik zoel nog gasten voor mijn podcast. Laat ook dat hieronder weten.