De savanne-organisatie als succesmodel

In 2023 slaagden Oekraïense militairen erin om de Russische troepen terug te dringen. Volgens deskundigen kwam dit doordat de Oekraïners opereerden in kleine, autonome eenheden. Ze vochten met een grote mate van vrijheid en konden creatief reageren op de veranderende omstandigheden. Tegelijkertijd bleven ze trouw aan centrale richtlijnen. In tegenstelling hiermee vochten de Russen vanuit een centrale commandostructuur, waarbij ze voor alles toestemming nodig hadden van hogerhand. Vaak leidde dit tot verkeerde beslissingen vanwege een gebrek aan juiste informatie. Op deze manier, en Westerse wapens, bleven en blijven de Oekraïners standhouden tegen de overmacht van Rusland en beschermen ze zo onze Europese democratie.

Over deze commandostructuur wordt terecht lovend gesproken. De organisatiepiramide wordt als het ware op de kop gezet. Dat past goed bij het psychologisch DNA van de mens. Nieuw is het echter niet. Het is ‘oude wijn in nieuwe zakken’, maar met een modern smaakje. Dat roept de vraag op of organisaties ook nog andere bruikbare flessen uit de evolutiepsychologie kunnen opentrekken?

Oude wijn in nieuwe zakken

Misschien eerst even duiden waar deze oude wijn gebotteld is. Onze voorouders hebben miljoenen jaren geleefd als nomadische jager-verzamelaars. Pas zo’n tien- tot twintigduizend jaar geleden zijn we gaan wonen in dorpen en steden. Ons brein is grotendeels nog steeds het product van die tijd op de Afrikaanse savanne. We voelen ons goed als we voorzien worden in onze oude psychologische basisbehoeften:

1. veiligheid
2. verbinding
3. spontaniteit
4. grenzen
5. waardering
6. autonomie
7. zelfexpressie

De eerste vier behoeften noem ik de ‘wij-natuur’. In organisaties en teams die goed functioneren, zie je vaak dat in deze vier behoeften goed is voorzien. Het is voel- en meetbaar. In dergelijke organisaties:

• heerst een goede sfeer,
• is er weinig sprake van geroddel,
• vertrouwen mensen elkaar,
• is de leider voorspelbaar,
• wordt er gewerkt vanuit een inspirerende visie,
• steunen teamleden elkaar,
• zijn de richtlijnen en spelregels helder, en
• is er ruimte voor speelsheid en humor.

Waardering, autonomie en zelfexpressie vallen onder de ‘ik-natuur’. Binnen de groep kunnen medewerkers op hun eigen manier werken, is er ruimte voor ideeën en innovatie, en worden medewerkers gehoord en gezien.

Succesvolle leiders en organisaties investeren in deze 7 behoeften. Ze weten dat leiderschapsstijlen en managementtheorieën slechts de vernislaag zijn over een brein dat geprogrammeerd is om als groep te overleven. Gek genoeg besteden managementgoeroes weinig aandacht aan dit evolutionaire feit. Zij overschatten ons rationele brein. Wat mij betreft is dat een omissie. Het tijd om de achterkamer van ons brein meer serieus te nemen en klare wijn te schenken.

Savanne-organisatie

Ik introduceer de savanne-organisatie als een evolutionair smaakje om succesvol te zijn als organisatie in deze tijd. Om te overleven op de Afrikaanse savanne was het essentieel dat de homosapiens de machtsverschillen beperkt hielden. Taken en verantwoordelijkheden werden gedeeld tussen verschillende leiders binnen de gemeenschap. Leiderschap was tijdelijk en afhankelijk van de situatie en de behoeften van de groep.

In de savanne-organisatie staan de volgende zaken centraal:

• de zeven psychologische basisbehoeften,
• een geringe machtsafstand tussen managers en medewerkers,
• de piramide op zijn kop om medewerkers ruimte te geven,
• gedeeld leiderschap om talentbenutting maximaal te laten zijn,
• kleine, logische teams die intensief samenwerken als nodig, en
• interne en externe groepen die invloed hebben op het systeem.

Functionele teams

Het gaat om kleine teams van vakmensen die mandaat en autonomie krijgen om hun werk te doen. Soms kan dit in vaste teams, zoals een team financiële-administratie. Majeure projecten of programma’s vragen om een team van verschillende specialisten. Deze teams zijn van tijdelijke aard en worden weer opgeheven als de taak erop zit. Een deel van deze medewerkers keert dan terug naar hun vaste team.

De teams zijn zodanig samengesteld dat samenwerking functioneel logisch en nodig is. Binnen een team delen de teamleden het leiderschap. Als je iets goed kunt, pak je de lead. Accepteer ook dat er mensen zijn die liever volgen. Contact met andere teams kan nodig zijn om de kwaliteit van de dienst, product of het beleid te verzekeren. Maak van integraal werken echter geen dogma. Dat legt eerder de boel stil dan dat het iets oplevert.

Actie en overzicht

De savanne-organisatie vraagt ook om coördinatie omwille van actie en overzicht. Dat betekent minder structureel overleg en minder nota’s. Gewerkt wordt met overlegvormen die passen bij wat functioneel nodig is. Geen vierkante wielen in de organisatie. Bij de formatie van vaste teams wordt rekening gehouden met het gegeven dat op sommige momenten medewerkers deel kunnen uitmaken van een flexibel team.

De savanne-organisatie doet misschien een streven naar zelfsturing vermoeden, maar dat is niet wat ik bedoel. Wat mensen evolutionair zoeken is een geringe machtsafstand. Naar onze tijd vertaald, houdt dat in dat de meeste medewerkers eigenaar zijn van een taak of project. Sommige medewerkers kunnen of willen dat niet, zij volgen. Zij worden meer direct aangestuurd, wat ze prettiger vinden.

Verder is er een beperkt aantal teammanagers die faciliteren dat groepen van medewerkers kunnen werken. Functioneren, beoordelen, opleiden en trainen laten deze managers zoveel mogelijk bij de groep. Beslissingen worden zoveel mogelijk samen genomen.

Management by walking around

De top organiseert dat voorzien kan worden in de psychologische basisbehoeften. Geringe machtsafstand vraagt om nabijheid. Management by walking around. De (top)managers hebben grotendeels het succes van het savannemodel in handen door wat zij zeggen en doen. (On)bewust zoeken medewerkers topmanagers en teammanagers die:

• zichtbaar zijn,
• emotioneel betrouwbaar zijn,
• helder zijn over wie wat doet,
• duidelijk zijn over hoe ze besluiten nemen,
• achter hun mensen staan,
• zorgzaam zijn,
• openheid bevorderen,
• werken vanuit een inspirerende organisatievisie (story),
• doelen helder maken,
• gelijkheid bevorderen,
• investeren in teamontwikkeling,
• bureaucratie uit de organisatie slopen,
• geen negatief gedrag bekrachtigen, en
• gedisciplineerd optreden.

Zo wordt voorzien in de basisbehoeften van de medewerkers. De kans neemt hierdoor toe dat medewerkers eigenaarschap tonen, verantwoordelijk durven te nemen, samenwerken daar waar nodig, creatief zijn en fouten durven te maken.

Maar machtsafstand is geen common practice

Spreadsheetmanagers en hun onpersoonlijke organisaties zijn regelmatig de boosdoener dat medewerkers het gevoel hebben een nummer te zijn. Het is waarschijnlijk daarom geen toeval dat de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) psychosociale factoren aanwijst als de grootste oorzaak voor beroepsziekten. Waar komt de controledrift van moderne managers vandaan?

Voor organisaties gaan we daarvoor zo’n honderd jaar terug. We komen dan uit bij de grondlegger van het Taylorisme, Frederick Taylor. In zijn filosofie zijn werknemers lui. Dat leidt tot inefficiëntie in organisaties. Taylor wilde dit verbeteren door het productieproces bijna geheel uiteen te rafelen en een vergaande rationalisering in het productieproces door te voeren. De manager moest het zo vastgelegde proces nauwgezet controleren.

Het Taylorisme leidt tot de dag van vandaag tot ongelijkheid en onvrede op de werkvloer. Medewerkers voelen zich opgejaagd en niet gewaardeerd. In het systeem van Taylor is immers geen ruimte voor creativiteit en autonomie. Elke vorm van spontaniteit en humor op de werkvloer ontbreekt. De controledrift van de manager is bedoeld om alles soepel en gestuurd te laten verlopen. De paradox is dat deze controledrift juist leidt tot problemen. Iedereen zwijgt. Feiten in strijd met de spreadsheetgegevens bereiken daardoor de leiding niet meer.

Ander bewijs voor de savanne-organisatie

Bestaat er ander, aanvullend bewijs voor de savanne-organisatie? Persoonlijk bekijk ik jaarlijks het onderzoek van Effectory naar de beste werkgevers. Alle organisaties die hierin worden genoemd zijn actief op diverse terreinen, maar vertonen toch een aantal dezelfde kenmerken. Het betreft organisaties die allemaal:

• weinig managementlagen en weinig hiërarchie kennen,
• een inspirerende directie hebben,
• werken met een aansprekende missie,
• hun medewerkers de ruimte geven,
• geen onnodige regels hanteren,
• open zijn over winst en klanttevredenheid,
• tijd maken voor sociale innovatie, en
• medewerkers betrekken bij het beantwoorden van de vraag hoe het werk slimmer en beter georganiseerd kan worden.

Bewust of onbewust voorzien deze organisaties hierdoor in ons miljoenen jaar oude psychologisch DNA. Anders geformuleerd: ze zetten de organisatiepiramide op de kop en zorgen voor een geringe machtsafstand. Dit alles heeft positieve gevolgen. De arbeidstevredenheid stijgt, het verloop en het ziekteverzuim zijn laag en deze organisaties zijn aantrekkelijk voor nieuwe werknemers.

Uitdaging voor human resources

Het implementeren van het concept van de savanne-organisatie vereist een afdeling human resources met kennis van (evolutionaire) psychologie. We zijn minder rationeel dan we denken. Onze oude psychologische achtergrond drijft ons sterk aan. Het is duidelijk dat human resources deze kennis moet benutten om richting te geven aan aspecten zoals leiderschap, cultuur, arbeidsgeluk, welzijn en gezondheid.

Naar mijn mening wordt er vaak te veel nadruk gelegd op beheer en het volgen van HR-trends. Misschien is een meer fundamentele benadering van HR nodig in deze tijd. Misschien een onderwerp voor een volgend artikel.