Digitale veranderingen succesvol? Alleen als de mens centraal staat

Digitale technologie verandert razendsnel, om nog maar niet te spreken over de opmars van AI. Het doorvoeren van de digitale agenda kan niet snel genoeg gaan. Maar de resultaten vallen in de praktijk vaak tegen. Projecten verlopen moeizaam, stuiten op weerstand in de organisatie en behalen niet het rendement dat vooraf was verwacht. Wat gaat er eigenlijk mis? En, hoe is dit op te lossen?

Herkenbaar zijn de talloze (IT) projecten die een verandering en een verbetering beloven. Deze transities zijn vaak gedreven vanuit nieuwe technologische mogelijkheden, maar ook vanuit druk van de leverancier om naar de nieuwste versie over te stappen. Meestal wordt er met name gestuurd op het implementatiedeel van het project. Met andere woorden, zorgen dat de techniek ‘aan’ staat. Er wordt niet of nauwelijks gekeken naar wat het effect van de verandering c.q. verbetering is op de medewerkers, laat staan op de business. Is deze conclusie dan terecht: “Operatie geslaagd, patiënt overleden”?

Employee experience

Om echt effect te sorteren, moet je je medewerkers betrekken en centraal zetten bij kansen en vernieuwingen die hen expliciet raken. Aandacht voor de employee experience dus. Dit is een gedachtegang die aan de klantzijde van organisaties al langer bestaat. Want als je een uitstapje maakt naar de consumentenmarkt, dan zie je dat talloze partijen de klant centraal zetten om vanuit diens perspectief de juiste dienstverlening te ontwerpen en leveren. Customer experience pur sang.

Eigenlijk is het vreemd dat we niet op dezelfde manier naar onze medewerkers kijken. Het punt is volgens mij niet dat we het niet logisch of redelijk vinden, maar dat we het lastig vinden om te bepalen wat het waard is, en hoe we dat moeten aanpakken. Anders gesteld: kunnen of moeten we hier wel in investeren? En: hoe dan?

Waar lekt de kraan en hoe groot is de lekkage?

Stel je een zorgmedewerker voor, die op een dag 4 verschillende locaties moet bezoeken. Digitaal lukt het niet om op elke locatie in te loggen. Daarbij staat de benodigde informatie in verschillende systemen, die niet op elkaar zijn aangesloten. De gebrekkige faciliteiten werken fouten in de hand, leiden tot frustratie, verminderde dienstverlening en de toch al hoge werkdruk neemt eerder toe dan af.

Voorbeeld 2. Gespecialiseerde kenniswerkers worden aangetrokken om bepaalde specialistische taken uit te voeren. Daarvoor gebruiken zij het liefste specifieke software omdat ze daarmee hun werk het beste kunnen doen. Maar deze oplossing past niet binnen de IT-strategie van de organisatie of de organisatie maakt gebruik van een andere oplossing. Resultaat: de professional kan zijn werk niet goed doen, raakt gefrustreerd en vertrekt.

Er zijn meerdere onderzoeken gedaan naar de hoeveelheid tijd die werknemers kwijt zijn aan het zoeken naar informatie. De meesten komen uit op 10% of hoger. Dat is op een normale werkdag al gauw 50 minuten of meer.

Tot slot een beleidsmedewerker van een overheidsorgaan die wordt gevraagd om een bepaald stuk van commentaar te voorzien. Documenten worden op uiteenlopende plekken bewaard in de organisatie. In het e-mailarchief van de medewerker, op de netwerkschijf, in het daarvoor bedoelde Document Management Systeem of op een andere plek. Vaak zijn er ook nog meerdere versies in omloop. Er zijn meerdere onderzoeken gedaan naar de hoeveelheid tijd die werknemers kwijt zijn aan het zoeken naar informatie. De meesten komen uit op 10% of hoger. Dat is op een normale werkdag al gauw 50 minuten of meer.

Bovenstaande voorbeelden zijn echte praktijkvoorbeelden die handenvol geld kosten. Productiviteitsverlies, gemiste opbrengsten, kosten van fouten, personeelsverlies: een negatieve spiraal aan kosten ontwikkelt zich. Om maar niet te spreken van de menselijke kant van deze ontwikkelingen. Mensen die veelal hun beste beentje voor willen zetten, raken gefrustreerd, uitgeblust, vallen uit of gaan gewoon weg. Een nog grotere kostenpost en navenante problemen zijn het gevolg. Typische gevalletjes van “Operatie geslaagd. Patiënt overleden.” Met een gedegen aanpak met de medewerker centraal, hadden dit soort kostbare problemen voorkomen kunnen worden.

Waar haal je het geld vandaan?

Een goede aanpak voor employee experience bij digitale veranderingen is dus kansrijk. Maar het geld dat je bespaart met minder verlies of fouten, staat niet ineens op de bankrekening van de organisatie.

Een van de mogelijkheden die ik zie, is om met andere ogen naar je opleidingsbudget te kijken. Bijna elke organisatie begroot een bepaald bedrag per jaar voor training, opleiding en ontwikkeling van haar medewerkers. Volgens het CBS wordt daar in Nederland gemiddeld € 1.000, – per medewerker voor gereserveerd. De bedoeling van het opleidingsbudget is om je medewerkers te ontwikkelen, direct of indirect ten gunste van de organisatie. Hoe gek is het dan om budget te alloceren om mensen te laten floreren in hun werk en digitale veranderingen af te stemmen op hun behoeften?

De ervaring leert dat de gemiddelde ‘knoppentraining’ in de regel weinig effect sorteert en dat verplichte trainingen vaak als ‘moetje’ worden gezien. Met focus op de employee experience ontwikkel je mogelijkheden voor medewerkers om echt beter te worden in hun werk, beter samen te werken, minder fouten te maken, betere dienstverlening te leveren en makkelijker bij alle informatie te komen. Met andere woorden, je draagt bij aan het potentieel van je mensen, waar zijzelf maar ook de organisatie voordeel van hebben. Door op deze manier naar je opleidingsbudget te kijken, heb je als organisatie niet meer budget nodig, maar besteed je het anders.

Organisatie, mens en techniek in balans

De medewerker centraal zetten is een goed idee. Of je dit nu doet vanuit de overtuiging dat medewerkers belangrijk zijn of op basis van kwantitatieve overwegingen (kosten, opbrengsten, productiviteit), je kunt het je bijna niet permitteren om hier geen aandacht aan te besteden. Daar zijn de verliezen te groot voor en de kosten te hoog.

De belangrijkste stap om dit goed te doen is te kijken vanuit de drie-eenheid: organisatie, mens en techniek.

1. Organisatie

Zorg dat je altijd scherp hebt welk proces of welk probleem je aan het oplossen bent. En welke verandering ermee gepaard gaat. Maak het meetbaar en zorg dat de business owner echt betrokken is.

2. Mens

Verdiep je in de medewerker. Welke knelpunten zijn er, die bijvoorbeeld kwaliteit, plezier, productiviteit of goede dienstverlening in de weg staan? Is het een technisch probleem, of organisatorisch? Of ligt het aan de ingesleten maar inadequate werkroutines die verbeterd kunnen worden?

3. Techniek

Pas op dat je niet in de valkuil trapt om met nieuwe software ‘de wond’ te dichten. Dan wordt het symptoombestrijding in plaats van echt de oorzaak op te sporen. Technologie is meestal niet leidend, al wordt dat in de praktijk helaas wel vaak zo gezien. Voorkom dat de patiënt overlijdt, ondanks een geslaagde operatie.

De verbindende factor: employee experience

Employee experience is de verbindende factor voor het in balans brengen van organisatie, mens en techniek. Het is de manier om falende ICT-projecten (maar ook andere) een halt toe te roepen. En het is dus niet duur, als je er kritisch naar kijkt. Het is pas duur als je er géén aandacht aan besteedt.

Welke CEO, COO, CHRO, CFO, CIO of CTO durft anno 2023 de medewerker niet centraal te zetten bij grote digitale veranderingen en complexe projecten? Ik ben benieuwd.