Hoe werk je beter samen in hybride teams & organisaties? Een praktisch model

Hoe hangt de vlag erbij als het gaat om werken en samenwerken? Zijn we na de pandemie iets opgeschoten met hoe we onze tijd en energie managen? Hebben we andere manieren van werken aangeleerd of is het eigenlijk nog steeds aan de lopende band (online) vergaderingen? En zitten we dus in een soort vagevuur van tegelijk ‘niet meer’ en ‘nog niet’? Ik heb sterk de indruk dat veel leidinggevenden en hun mensen dat laatste zullen beamen. Als zo’n beetje na de tweede of derde lockdown tijdens de coronapandemie wisten we dat de oude manier van werken niet meer zou terugkomen. En de meesten van ons wisten kort na COVID-19 ook dat we niet meer voltijds op afstand wilden werken. Maar de tussenweg blijkt lastiger dan we dachten. Hoe je hierover praktische afspraken maakt, daar gaat dit artikel over.

Verkeerde oplossingen

Een paar observaties wil ik graag met je delen. Allereerst dat organisaties om uiteenlopende redenen de verkeerde oplossingen kiezen om hybride werken te faciliteren. Namelijk het commando om terug naar kantoor te komen, nóg meer vergaderingen te organiseren, en nieuwe technologie te implementeren. Terwijl 4 van de 5 grootste hindernissen voor productiviteit over heel andere aspecten van (samen)werken gaan.

#1: terug naar kantoor

Ten eerste is er sinds het einde van de pandemie het commando dat veel bedrijven hun medewerkers geven om voor een aanzienlijk deel van de week terug naar kantoor te komen. Soms is dat controledrang, maar vaker wordt het argument van organisatiecultuur en samenwerking gemaakt. Maar toevallige ontmoetingen en ad-hoc afspraken zijn schier onmogelijk als mensen meer dan 2 dagen thuis werken.

Gedwongen terugkeer naar kantoor verlaagt productiviteit én betrokkenheid van medewerkers. Flexibiliteit in waar je werkt en goede werkafspraken maken dat mensen hun beste werk kunnen doen. En échte betrokkenheid bij het werk heeft nog veel meer impact op het doel van de organisatie. Nog steeds lijken organisaties aan te sturen op een terugkeer naar het kantoor. Ondanks bewijs dat flexibel hybride werken productiever is. Zelfs voor COVID-19 was dat al het geval, en de pandemie heeft de voordelen van werken-op-afstand alleen maar meer blootgelegd.

Is het kantoor dan nergens goed voor? Zeker wel! Bepaalde vormen van samenwerken gaan beter als je op dezelfde tijd op dezelfde plek bent. Ook ontmoeting en verbinding met collega’s gaat in person nu eenmaal makkelijker een laag dieper, net als coaching en mentoring.

#2: nóg meer vergaderingen

Heel recent onderzoek laat zien dat het aantal vergaderingen per week met 153% is gestegen en dat die vergaderingen liefst 252% meer tijd in beslag nemen. Maar ‘live’ samenwerking, ontmoeting en mentoring moet je dan niet zomaar een beetje laten gebeuren. Nee, dit vraagt een duidelijk doel, goede werkvormen en -afspraken, en dus bewuster en explicieter omgaan met de uitdagingen die je tegenkomt. Dit alles maakt hybride werkvormen een soort best of both worlds: een combinatie van de voordelen van ontmoeting en samenwerking op kantoor en de voordelen van werken-op-afstand zorgt voor hogere productiviteit en hogere medewerkerstevredenheid.

#3: nieuwe technologie

Begrijp me goed: nieuwe tools kunnen super belangrijk zijn om nieuwe manieren van werken mogelijk te maken. Maar het draait om de nieuwe manieren van werken en niet om het gereedschap. Het is dan ook cruciaal om, naast plaatsonafhankelijk werken (dat we tijdens de pandemie geleerd hebben) ook meer tijdonafhankelijk te gaan werken. Daar helpt technologie bij, maar niet zonder andere vormen van samenwerken aan te leren.

Andere vormen van samenwerken

In april van 2020 schreef ik samen met Tabhita Minten over andere vormen van digitaal (samen)werken dan de video call. Daarvoor borduurden we dankbaar voort op Sam Marshalls denkraam dat de verschillende soorten werk in fysieke kantoren vertaalt naar digitale vormen. Dit denkraam kan helpen om los te komen uit alleen videocalls en ook op andere manieren digitaal (samen) te werken.

Fysieke kantoren ondersteunen volgens Marshall doorgaans 6 verschillende manieren van werken:

1. Hive of (bijen)korf: een (grotere) groep die aan gerelateerde taken werkt.
2. Huddle of cluster: een (kleinere) groep die intensief aan één taak werkt.
3. Hub of centrum: een gebied met veel toevallige ontmoetingen.
4. Hangout of de ontmoetingsplek: een sociaal gebied.
5. Hermit of kluizenaar: geconcentreerd, individueel werk (deep work).
6. Harbour of haven: samenwerking met klanten, partners en leveranciers.

Elk van deze manieren van werken heeft doorgaans een unieke plaats op de fysieke werkplek. Denk aan hoe stoelen en tafels zijn gerangschikt, geluidsschermen en zelfs de keuze van het decor in een vergaderzaal of een recreatieruimte: alles laat zien hoe zo’n plaats moet worden gebruikt. Zo hebben mensen gedurende vele decennia op een natuurlijke manier hun fysieke werkplek ontwikkeld. De uitdaging is nu om ze digitaal na te maken.

In lijn hiermee postte ik op Frankwatching ook al eens over hoe je kunt kijken naar uitgangspunten rond digitaal (samen)werken en welke tools daar bij passen. Ik onderscheidde in dat artikel grofweg 4 verschillende manieren met elkaar samenwerken en communiceren, namelijk als:

• Projectteam
• Afdeling of dienst
• Community
• (Gehele) organisatie

En voor elk van deze vormen van digitale communicatie en samenwerking kun je naar een specifiek type oplossing, een specifieke soort tool kijken.

Hulpmiddel om samenwerken te stroomlijnen

Toch is dat nog niet alles. Want hoewel Daniel Pink gelijk heeft als hij schrijft (in Drive) dat je als leidinggevende meer autonomie aan professionals (i.c. kenniswerkers) moet geven om hun werk goed te kunnen doen, ben ik het ook met Cal Newport eens die stelt dat dit weliswaar opgaat voor het eigen werk, maar dat het bij samenwerken betekent dat we vervallen in de laagste gemene delers: vergaderingen, documenten en e-mails. En dan zijn we terug bij af.

Om goed samen te kunnen werken, is het onmisbaar om afspraken met elkaar te maken. En dat doe je op drie niveaus: persoonlijk, met je team, afdeling of groep, en als organisatie. Alle drie zal ik ze hieronder uitwerken.

#1: je persoonlijke gebruiksaanwijzing

Als je een nieuwe koffiemachine, koelkast of een ander apparaat koopt, is het eerste wat je waarschijnlijk doet de stekker in het stopcontact steken en aanzetten… en dan ga je hem gewoon gebruiken. Hoewel dat in sommige gevallen werkt, wordt bij het soort apparaat dat ik noem een soort boekje geleverd dat uitlegt waar de machine voor is en hoe je die het beste kunt gebruiken.

Hetzelfde geldt vaak voor werk: we pluggen in en gaan. We zetten uw computer fysiek aan, loggen in op het samenwerkingsplatform — of dat nu Teams, Slack of iets anders is — en gaan gewoon aan de slag. En deze aanpak was in het verleden prima, want als we problemen ondervonden op het werk, konden we gewoon de collega of iemand in het naastgelegen kantoor vragen om dingen op te lossen.

Maar net als bij huishoudelijke en andere elektronische apparaten hebben mensen een beoogd gebruik. Maar de meesten van ons hebben op school niet geleerd welke methoden voor ons werken. En als we dat wel hebben gedaan, was dat waarschijnlijk met vallen en opstaan.

Door persoonlijke ervaring heb ik ontdekt dat het cruciaal is om bewust om te gaan met werk en werken. Het is noodzakelijk om te ontdekken wie je bent en welke methoden je helpen het productiefst te zijn en je doelen te bereiken.

Een praktisch hulpmiddel om dit te ontdekken is de persoonlijke gebruiksaanwijzing. Deze handleiding helpt je nieuwe dingen over jezelf te ontdekken of latente kwaliteiten aan het licht te brengen waar je eerder geen woorden aan had gegeven. Zo’n persoonlijke gids omvat onder meer:

• Fundament: welke waarden en principes zijn belangrijk voor jou? Wat is je persoonlijke missie of levensmotto?
• Kwaliteiten: wat zijn je gaven en talenten, sterke en zwakke punten? Waar krijg je energie van en wat put die juist uit?
• Samenwerking: hoe lever je je werk het beste, zowel alleen als met collega’s? Wanneer en hoe ben je bereikbaar voor anderen?
• Tools: hoe ziet jouw ideale werkplek eruit? Welke hard- en software heeft je voorkeur?
• Achtergrond: wat is je opleidings- en werkervaring, je expertisegebieden? Wat is je DISC, MBTI, CliftonStrengths of ander type profiel?
• Leven: waar woon je en waar kom je vandaan? Heb je een levenspartner of kinderen? Hoe beweeg/sport je en hoe rust je uit? Doe je vrijwilligerswerk? Hang je een bepaalde levensbeschouwing aan?
• Persoonlijk: wat zijn je favoriete boeken en films? Welke mensen inspireren jou? Heb je favoriete quotes en wat zijn leuke weetjes over jezelf?

Als iedereen een persoonlijke gebruiksaanwijzing maakt, heb je daar een hele trits van in je team. Dit is wat ik het eerste, het basisniveau van de samenwerkingsgids van een hybride team zou willen noemen. En ik kom later terug waarom dat zo is. Maar laten we het nu even hebben over…

#2: teamovereenkomst

Je persoonlijke gebruiksaanwijzing delen met je team is essentieel, maar het is niet voldoende om een ​​goede samenwerking te garanderen en ervoor te zorgen dat je gemeenschappelijke doelen bereikt. Juist omdat die gemeenschappelijke doelen nog niet expliciet gemaakt zijn. Met verschillende persoonlijke voorkeuren met betrekking tot werkmethoden, tools, samenwerking en welzijnsbehoeften, kan succesvol samenwerken juist heel ingewikkeld blijken.

De volgende stap die projectteams, groepen medewerkers, afdelingen of divisies zouden moeten zetten, is dan ook om de essentie van elke persoonlijke gebruiksaanwijzing te combineren tot een teamcontract of teamovereenkomst. Daarin definieer je:

• Doel: wat is het doel van ons team? Wat willen we bereiken? Hoe verhoudt dat zich tot hogere bedrijfs- en persoonlijke waarden?
• Waarden: wat zijn onze kernwaarden en wat betekenen ze in onze dagelijkse praktijk? Welke kwaliteiten waarderen we?
• Welzijn: hoe zorgen we voor elkaars welzijn? Hoe maken we ruimte voor elkaar zodat we allemaal kunnen rusten, werken en bloeien?
• Communicatie: hoe, wanneer en via welke kanalen communiceren we? Wat zijn bedrijfsbrede criteria als het gaat om delen en beantwoorden?
• Samenwerken: op welke manieren willen we samenwerken? Wanneer delen we doelbewust wat we doen? Hoe innoveren we samen? En wanneer zijn we beschikbaar om elkaar te ontmoeten?
• Verantwoordelijkheden: Hoe bepalen we wie verantwoordelijk is, wie de beslisser is? Hoe gaan we om met tegenstrijdige prioriteiten?
• Meetbaarheid: hoe definiëren we succes? En hoe meten we of we onze doelen hebben bereikt?
• Interactie: Hoe geven we erkenning en feedback? Hoe zien gezonde en ongezonde conflicten eruit en hoe lossen we ze op?
• Commitment: wat voor verplichtingen hebben we tegenover elkaar? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat iedereen ze kan behouden?

Door samen te werken op basis van de persoonlijke voorkeuren en de behoeften van elke medewerker — en ze samen te brengen met een wederzijds doel, waarde en commitment — creëer je een solide basis voor elk team om samen te werken, een band op te bouwen en begrip voor elkaar op te bouwen. Dit is wat je het tweede of middenniveau van de samenwerkingsgids van een hybride team zou kunnen noemen. En nogmaals, ik kom hier later op terug.

Nu geloof ik niet dat er één manier is om elke vraag in een teamovereenkomst te beantwoorden. Dit betekent dat er meerdere overeenkomsten in je organisatie in gebruik kunnen zijn. En dat is OK: een team moet definiëren wat voor hen het beste werkt, met het oog op de doelen en waarden van de organisatie.

Wat in de dagelijkse praktijk wel lastig kan zijn, is samenwerking tussen verschillende teams, omdat zij te maken krijgen met minimaal twee teamafspraken. En met projectteams bestaande uit medewerkers van verschillende afdelingen komen er talloze afspraken bij kijken.

In dit soort gevallen is er maar één fundamentele oplossing voor organisaties, afdelingen, projectteams en andere groepen: het creëren van een nieuwe teamovereenkomst voor elke vorm van samenwerking. Alleen dan kun je bewust en expliciet samenwerken, zodat iedereen kan bijdragen aan de gemeenschappelijke doelen van het team, rekening houdend met hun persoonlijke behoeften en voorkeuren.

#3: organisatiehandboek

Nu komen we aan bij het derde en hoogste niveau van de gids voor een hybride team om (samen) te werken: het organisatiehandboek. Zoals ik eerder al zei, is dit doorgaans het bekendste niveau, aangezien organisatiehandboeken veel aandacht kregen door de verschuiving naar hybride werk na COVID-19. En in een bedrijfshandboek staan onder meer:

• Profiel: wat is de strategie van je organisatie (doel, missie, visie), waarden en cultuur? Wat is de geschiedenis van het bedrijf, hoe ziet het organigram eruit?
• Welzijn: hoe zorgen we ervoor dat alle medewerkers vanuit de juiste mentale positie kunnen werken? Hoe zorgen we in dat opzicht voor elkaar?
• Best practices: hoe moeten werknemers hun werk doen? Welke werkwijzen en methodieken hebben een bewezen track record in onze organisatie?
• Verantwoordelijkheden: wie is uiteindelijk verantwoordelijk voor welke beslissingen? Hoe definiëren we succes en hoe meten we het?
• Ruimte voor teams: hoeveel bewegingsruimte hebben teams en afdelingen om hun eigen teamafspraken te maken, en welke elementen zijn in principe in steen gebeiteld?
• Technologie: welke communicatie- en samenwerkingstools en -kanalen gebruiken we voor welk soort werk?
• Juridisch: wat zijn toepasselijke gezondheids- en veiligheidseisen? Welke regels en voorschriften zijn relevant voor de organisatie?
• Dienstverband: prestatienormen, beoordeling en beoordeling, promoties, discipline; gedragscode; secundaire arbeidsvoorwaarden (salaris, vakantiedagen, verlof); onboarding en onboarding.

Als je alle drie de niveaus op elkaar stapelt, krijg je wat lijkt op een piramide:

1. Een breed basisniveau bestaande uit persoonlijke gebruiksaanwijzingen (PGA’s) , waarin medewerkers expliciet en tastbaar maken wie ze zijn, wat ze nodig hebben om tot bloei te komen en hoe ze het beste kunnen bijdragen aan de doelstellingen van hun bedrijf.
2. Een verbindende middenlaag, de teamovereenkomsten (TO’s) , en daarin schetsen teams of afdelingen wat ze moeten doen, hoe ze willen communiceren en samenwerken en hoe ze oog voor elkaar hebben.
3. Het hoogste niveau is dat het organisatiehandboek (OHB) , waarin organisaties vastleggen waarom ze bestaan, hoe ze hun klanten bedienen en hoe medewerkers en teams binnen dat kader kunnen floreren.

Nu is het de kunst om zowel van onderop, op de manier die ik hierboven heb beschreven, als van bovenaf aan deze hybride teamgids met 3 niveaus te werken. Zo kunnen de persoonlijke gebruikershandleidingen van een groep collega’s de teamovereenkomst mede bepalen, zoals elke organisatorische teamovereenkomst het organisatiehandboek beïnvloedt. Het is tegelijk ook zo dat het organisatie de teamafspraken kadert, die vervolgens de persoonlijke gebruikershandleidingen moeten omlijsten.

Dit betekent dat werken aan persoonlijke gebruiksaanwijzing, teamovereenkomsten en een organisatiehandboek geen solo-oefening is, maar een teaminspanning. Werk samen op alle drie niveaus en je creëert een consistente leidraad voor je hybride team.

Foto header door Vlada Karpovich op Pexels.