Veranderen doe je zó: hoe je de organisatie kantelt zonder uitglijers

Stel jij bent de manager van een bedrijf dat aan de vooravond van een groot veranderproces staat. Voelt dat als een fijne uitdaging… of als een levensgevaarlijke afgrond? Deze handvatten helpen je op weg om je zelfvertrouwen, kennis en (zelf)redzaamheid te vergroten.

“I got 99 problems, but change management ain’t one.” Die oneliner hoor je niet vaak. Omdat veel managers en directeuren verandering spannend vinden. Ze zien het als een moeilijk tembaar beest, waar zóveel onvoorspelbare tentakels aan vastzitten, dat vooraf bedachte scenario’s algauw aan de kant moeten. Hoe pak je verandermanagement tactisch en praktisch aan?  Dát staat opgeschreven in het boek Veranderen is kinderspel (aff.) van Yves van Durme, Global Human Capital Leader bij Deloitte. Hieronder staat een summier stappenplan dat hulp kan bieden.

Stap 1: leg kraakhelder uit waarom verandering nodig is

Een verandertraject start je niet voor de lol. Daar zit een doel, een gedachte, misschien wel een ‘purpose’ achter. Leg dit zo goed mogelijk uit, in klare taal. “Hoe leg je jouw (schoon)moeder uit waarom deze verandering nodig is?”, zo prikkelt Van Durme de lezer van zijn boek.

Wat als…

Kijk of je helder kunt schetsen welke situatie ontstaat als het bedrijf NIET (tijdig) verandert, bijvoorbeeld: ‘de concurrentie haalt ons in’, én wat er staat te gebeuren als jullie WEL de verandering inzetten, bijvoorbeeld ‘we maken kans om marktleider te worden’.

In- en externe factoren

Wat verlies je en wat win je met deze aanpassing? Maak dat inzichtelijk, liefst zo tastbaar en meetbaar mogelijk. Denk daarbij aan zowel de interne als de externe factoren. Om mensen mee te krijgen in een veranderproces, heb je vertrouwen nodig. Duidelijkheid en begrijpelijkheid dienen als een belangrijke basis.

Stap 2: bespreek het wenselijke proces en gedrag

Om de juiste verandering in te zetten, moet je duidelijk hebben (of maken) welke patronen of gedragingen je wil aanpassen in de organisatie. Hebben deze vooral te maken met identiteit of processen?

Gedrag is de sleutel

Uiteindelijk hangt een verandering van een proces overigens altijd samen met een verandering in gedrag. Hoe je het ook wendt of keert: het gedrag van de managers en medewerkers is een sleutel-element in het geheel. Hun aangeleerde routine moet omver. Gewoontes doorbreken en vervangen door nieuwe, is de sleutel voor succesvolle verandering.

Voorzichtige vlootschouw

Heb je als directeur of leidinggevende zicht op de gewoontes die je wil behouden of veranderen, wees daar dan open over. Door deze te communiceren, schep je een hoop helderheid bij de collega’s. Ze kunnen meteen de inschatting maken of deze verandering (en dus de toekomstige versie van dit bedrijf) bij hen past. Wellicht tekent zich al een voorzichtige vlootschouw af.

Hoera en foei

Natuurlijk moet je ook hulpmiddelen voorbereiden waarmee je bepaald gedrag gaat belonen of bestraffen tijdens het veranderproces. Dat klinkt meteen bikkelhard, maar zónder zulke structuren verloopt een verandering nu eenmaal lastiger dan mét. Hoera en foei, je hebt ze nodig.

Plezant of nie?

In deze context stelt de auteur van het boek nog een belangrijke vraag: “Is het plezant onderweg?”. Dat verklapt niet alleen de Belgische origine van de schrijver, maar stimuleert de lezer ook om na te denken over manieren die creatiever zijn dan algemene complimenten en ‘minnetjes’ achter een naam. En in deze tijd van gamification ligt daar een gezonde uitdaging.

Stap 3: voer campagne!

Om mensen mee te krijgen in een beweging, moet je ze voeden met de juiste informatie en via communicatie met hen in contact treden. Een pakkende campagne is dan een onmisbaar middel. Van Durme adviseert hierbij de emoties bij alle betrokkenen niet te onderschatten. “Hoe gaan wij ons als organisatie voelen? Die vraag slaan veranderingstrajecten doorgaans over, omdat ze rationeel focussen op meetbare doelstellingen. Terwijl meetbaarheid niet per se energie geeft”, zo stelt hij.

Emotionele kant

Te veel managers beschouwen de emotionele kant van de zaak niet als hun taak. “Daar hebben we toch een sociale dienst of een bedrijfspsycholoog voor?” Nope. Als leider van de verandering moet je juist bewust stilstaan bij welke gevoelens de omslag zal opwekken. Neem die mee in de campagne die je optuigt, want alleen dan bereik je de doelgroep.

Ontsnappen is onmogelijk

Een campagne om mensen mee te krijgen in een veranderproces is meestal een co-creatie tussen meerdere bedrijfsonderdelen. De afdeling Interne Communicatie pakt hierin vaak het voortouw. Ontsnappen aan zo’n bedrijfsverandering zal niemand ooit lukken (behalve als men acuut vertrekt), dus is het zaak om de verandering te voorzien van een positief kader.

Halt, geen halleluja

De campagne is de vaandeldrager van deze positieve boodschap. Maar hu, halt, stop. Zorg dat zo’n campagne geen halleluja-verhaal wordt. Predik geen walhalla waar jullie met z’n allen naartoe drijven op een roze wolk. Benoem de hobbels op de weg, geef inschattingen van de duur, hoe het veranderproces eruit ziet en de impact… en vertaal de zorgen naar artikelen die antwoorden geven.

Tot zover de tips. Uiteraard sla ik een heleboel over, zoals de procesplanning en het omgaan met conflicten. Maar het boek ‘Veranderen is kinderspel’ neemt werkelijk élke stap onder de loep. Dat gebeurt op een nuchtere toon, met de nodige voorbeelden en adviezen uit de praktijk en rijke ervaring van de auteur. Kinderspel is verandering overigens absoluut niet, maar hopelijk zorgt dit boek dat minder managers het verandertraject blijven zien als een afgrond.