Hybride werken is niets minder dan digitale transformatie: hoe pak je dat aan?

Veel blijft bij hybride werken helaas vaak bij het oude, terwijl we voor de langere termijn nieuwe wijn én nieuwe zakken nodig hebben. Digitale transformatie biedt daarbij houvast en in het bijzonder twee vormen van transformatie. Logisch eigenlijk, want hybride werken is een digitale transformatie in zichzelf. Hoe dat zit? Dat vertel ik in dit artikel.

Kijkend naar twee jaar pandemie kun je twee dingen onderscheiden: veerkracht en vermoeidheid. Hoe organisaties en hun mensen konden doorwerken, verdient alle lof. Toch raakten we allemaal vermoeid door videobellen en wisselen tussen werklocaties, alle praktische tips, suggesties en oplossingen ten spijt.

Veerkracht en vermoeidheid

Als ik door mijn oogharen naar de afgelopen twee jaar kijk, zie ik een paar dingen. Allereerst dus veerkracht: veel mensen hebben middenin een pandemie hun werk gedaan. En veel mensen deden dat gewoon op hun werkplek: in het ziekenhuis, op school of de universiteit, in de werkplaats of het magazijn, achter het stuur, op de weg en in het groen.

Veel andere mensen werd deze maand twee jaar geleden gevraagd thuis te werken tenzij het niet anders kon. En hoewel dat een enorme overgang leek, hadden de meeste mensen — en de meeste organisaties — dat in een paar weken eigenlijk wel voor elkaar. IT-afdelingen hadden Teams of Zoom ingeschakeld, al geplande vergaderingen werden van een fysieke zaal naar online verplaatst en we gingen nog meer e-mailen, posten en chatten.

Een ander aspect dat je met half dichtgeknepen ogen kunt onderscheiden, is dat we dwars door onze veerkracht toch vermoeid raakten. Mensen die thuis moesten werken spaarden weliswaar hun werktijd uit, maar gingen meer uren maken. Ze sloten de ene online vergadering af om met de andere te beginnen en konden onvoldoende ruimte maken voor fysieke ontspanning, beweging en werken aan hun mentale welzijn.

Tips, suggesties en oplossingen voor thuiswerkers

Vrij snel na het begin van de pandemie kwamen hiervoor veel goede tips, suggesties en oplossingen naar boven borrelen. Tips om vergaderingen bijvoorbeeld niet voor 60 of 90 minuten in te plannen, maar voor 55 of 80 minuten. Suggesties om je werkdag te beginnen of af te sluiten met een nieuw, vast ritueel.

Eén van de gaafste daarvan vond ik die van Japke-d. Bouma, die ’s morgens rechtsom om haar huis wandelt en ’s avonds linksom. En bij binnenkomst zegt ze hardop ‘goedemorgen’ of ‘goedenavond’. Of zoiets. Verder waren er oplossingen om beter te vergaderen en vooral ook minder te vergaderen. En om minder mondelinge informatie te delen en meer schriftelijk vast te leggen.

Met deze dingen in het achterhoofd zijn we na de zomer van 2021, toen voor het eerst bijna alle coronagerelateerde maatregelen werden losgelaten (om snel daarna in volle sterkte weer ingezet te worden), gaan nadenken over en experimenteren met wat we nu hybride werken noemen. En we zijn het erover eens dat thuiswerken of hybride werken een blijvertje is.

Veel blijft toch bij het oude

Een paar elementen waar we mee bezig zijn gegaan, zijn:

1. Meer autonomie voor mensen om te bepalen wanneer ze waar werken
2. Minder (online) vergaderen en meer ongestoorde focustijd voor medewerkers
3. Leidinggevenden die meer oog hebben voor het welzijn van hun mensen
4. Vaker één-op-één contact zoeken met collega’s om gewoon even bij te praten

Dit zijn allemaal goede dingen… maar in de kern houden we vast aan de manieren van werken die we gewend waren vóór 2020. Met veel oog voor aanwezigheid, bereikbaarheid en beschikbaarheid., veel vraag naar fysieke ontmoeting om innovatief te kunnen werken en veel aandacht voor collegialiteit en teamgeest. Dat laatste zou ook al zo afhankelijk zijn van regelmatig fysiek samenkomen.

Met als gevolg dat de tendens rond hybride werken is geworden dat je geconcentreerd persoonlijk werk min of meer ongestuurd thuis doet. Ontmoeting, samenwerking en innovatie vindt plaats in het nieuwe kantoor dat meer een clubhuis is geworden dan een werkplek.

En intussen ontstaat al de indruk dat switchen van werkcontext net zulke negatieve gevolgen heeft voor concentratie en productiviteit als het switchen van werkinhoud.

Vasthouden aan bedrijfscultuur

Ik vind het fascinerend hoeveel aandacht er is voor werk- en organisatiecultuur. En dan vooral over het behouden ervan. Dat is wat we kennen van voor corona, waar we aan gewerkt hebben tijdens en wat we willen vasthouden voor de komende maanden en jaren.

Dat valt op zich natuurlijk toe te juichen… maar laten we ook oog houden voor de nadelen van die oude, vertrouwde werkcultuur. Continue bereikbaarheid en beschikbaarheid, de bezigheidstherapie van doorlopende overleggen en vergaderingen en de tirannie van de open kantoortuin. Daarnaast het fysiek aanwezig moeten zijn om gezien en erkend te worden, de dominantie van vooral extraverte personen op de werkvloer en grensoverschrijdend gedrag.

Nieuwe wijn hoort in nieuwe zakken

Dit alles is op zichzelf niet per se slecht (afgezien van grensoverschrijdend gedrag). Dingen veranderen, vernieuwen en verbeteren is zelfs een heel goede zaak. Het is nota bene onderdeel van mijn eigen dagelijkse praktijk.

Maar het gevaar dreigt dat we ‘nieuwe wijn in oude zakken doen, waardoor de zakken scheuren, de wijn verloren gaat en de zakken erbij‘. Dat we oude processen met nieuwe middelen gaan faciliteren. Dat het blijft bij wat de auteurs van het boek Digital Transformation noemen: ‘Transformatie A’.

Ik raak er dan ook steeds meer van overtuigd dat alle organisaties nieuwe wijn in nieuwe zakken moeten doen. Misschien niet in een keer en misschien niet eens alle wijn, maar wel stap voor stap deze beweging maken. En dus (ook) werken aan ‘Transformatie B’.

Transformatie A en Transformatie B

Om die termen uit te leggen, grijp ik terug op wat ik in 2018 over het boek Dual Transformation schreef. Namelijk dat digitale transformatie vaak begint bij het optimaliseren van processen. En als het goed is, sleutelen ze niet (alleen) vanuit het oogpunt van kostenbesparing aan die processen. Ze willen er als organisatie vooral hun klant beter, gemakkelijker en sneller mee bedienen. (Of hun burger, huurder, donateur of student, natuurlijk. Of hun medewerker als het om interne digitale communicatie, dienstverlening en samenwerking gaat). Met hogere omzet en winst en/of kostenbesparing als gevolg.

Toch houdt digitale transformatie bij die procesoptimalisatie niet op. Sterker nog, de auteurs (van ‘Dual Transformation’) stellen dat procesoptimalisatie an sich helemaal geen digitale transformatie is, maar simpelweg hoort bij goed ondernemerschap. Volgens de auteurs behelst duale digitale transformatie deze elementen:

1. Je huidige bedrijfsvoering verbeteren door bij te sturen, te vereenvoudigen en waar nodig ook te schaven en schrappen om met de huidige dienstverlening beter, gemakkelijker, sneller en goedkoper te kunnen werken voor je klant. Dat zit tegen procesoptimalisatie aan, maar gaat verder. Het is wat vaak als digitale transformatie wordt bestempeld, maar het niet (helemaal) is. De auteurs noemen dit ‘Transformatie A’.
2. Binnen je huidige expertisegebied nieuwe afzetmogelijkheden vinden bij huidige én nieuwe klanten, die gebruikmaken van nieuwe, ‘digitale’ businessmodellen en digitale hulpmiddelen. Dit lijkt erg op disruptie. Nieuwe manieren van werken die een al bestaande markt, namelijk het huidige expertisegebied, wezenlijk veranderen. De auteurs noemen dit ‘Transformatie B’.”

(Het voert wat te ver om hier opnieuw diep in te gaan op het boek. Wil je dat toch graag doen, sla het artikel dat je nu leest dan op in je bookmarks, Instapaper, Pocket of een andere manier. Lees mijn inhoudelijke review van Dual Transformation, of het boek zelf (affiliate), natuurlijk, en kom dan hier terug.)

Online kantoortje spelen is niet voldoende

Hierboven probeerde ik de huidige ontwikkelingen op het vlak van hybride werken te duiden in het licht van Transformatie A. Daar heb ik ook een aantal risico’s en valkuilen bij benoemd, zoals ik eerder ook al deed. Het blijft daarmee een beetje, wat Jitske Kramer noemt, online kantoortje spelen.

 

Ik ben ervan overtuigd dat de stappen die veel organisaties zetten op dit gebied goed en nodig zijn. Medewerkers meer autonomie geven om hun vakmanschap te ontwikkelen, helemaal als je als organisatie jouw mensen heel goed weet te verbinden met het hogere doel waarop je gericht bent. Om de drie belangrijkste drijfveren van Daniel Pink nog maar eens aan te stippen.

Hybride werken en Transformatie A

Hybride werken in het licht van Transformatie A is dus een combinatie van onder meer:

• Dat medewerkers zelf kunnen bepalen of en wanneer ze thuis en op kantoor werken
• Ruimte hebben om tijd vrij te maken om ongestoord en geconcentreerd te kunnen werken (focustijd)
• Dat ze zich richten op wat belangrijk is tegenover wat urgent lijkt
• Dat ze werk doen dat op de langere termijn vruchten afwerpt in plaats van altijd direct beschikbaar en bereikbaar moeten zijn
• Maar ook dat leidinggevenden hun mensen hierin faciliteren zonder dat zij het hogere doel, de samenhang in het team en de onderlinge communicatie en samenwerking uit het oog verliezen.

En al die tijd doen mensen, teams en organisaties in principe nog steeds hetzelfde werk, voor dezelfde klanten (of inwoners, huurders, patiënten, studenten, enzovoort) en volgens mij min of meer dezelfde processen. Alleen dan zorgen zij gezamenlijk dat dat makkelijker, beter en sneller gaat met meer flexibiliteit.

Hybride werken en Transformatie B

Wat mij de afgelopen tijd daagde, is dat die Transformatie A voor de langere termijn voor veel organisaties niet voldoende zal zijn en dat zij zich, daarnaast, ook met Transformatie B moeten bezighouden.

Met andere woorden: dat je als organisatie, afdeling en team, gegeven je huidige werk of opdracht, écht nieuwe manieren van interne digitale communicatie, dienstverlening en samenwerking zoekt. En daarbij “gebruikmaakt van nieuwe, ‘digitale’ businessmodellen en digitale hulpmiddelen”.

Oftewel: je zoekt naar mogelijkheden om je oude manieren van denken en werken écht overhoop te gooien. Dat is dus in wezen disruptie: nieuwe manieren van werken die het al bestaande wezenlijk veranderen.

‘Maar dat is toch iets voor start-ups?’

“Maar disruptie is toch iets voor start-ups?”, hoor ik je denken. Ja, dat is zo. Dat onderkennen ook de auteurs van Dual Transformation. Die kunnen vaak makkelijker en sneller, zonder ballast uit het verleden, nieuwe manieren van denken en werken uit de grond stampen.

Alleen: dat is op het gebied van interne digitale communicatie, dienstverlening en samenwerking allang bezig. Namelijk op het vlak van remote work. Denk maar aan Automattic, het bedrijf van Matt Mullenweg dat onder meer WordPress ontwikkelt. Of aan GitLab, de club met Nederlandse wortels die onlangs naar de beurs ging. Dit zijn slechts twee van ’s werelds pioniers op het gebied van ‘remote’, gedistribueerd of verspreid werken. Ze hebben geen kantoren. Nooit gehad. En ze zullen die vermoedelijk ook nooit krijgen.

Hybride werken als vorm van disruptie zou ook niet helemaal als verrassing mogen komen als je de verschillende golven van vernieuwing van de afgelopen jaren bekijkt. Isabel De Clercq somde er vijf op in haar boekje Het hybride werken – Een manifest (affiliate):

1. Het agile manifesto
2. Het nieuwe werken
3. Digitalisering
4. Digitaal en sociaal
5. Disconnecten

Elk van de paragraafjes over deze onderwerpen sluit ze ironisch af met “spijtig dat organisaties deze golf niet genomen hebben”.

Hybride werken is Transformatie A én B

Een zijstapje. Kijk je naar de verschillende vormen van hybride werken die je grofweg kunt onderscheiden, dan zijn dat er volgens Rebecca Hinds vijf:

1. Kantoor is dé centrale plek, op kantoor werken is het uitgangspunt.
2. Medewerkers kunnen zelf kiezen wanneer en hoe vaak ze waar werken.
3. Remote-vriendelijk, ofwel speelruimte voor medewerkers, maar ook beperkingen.
4. Mengvorm van kantoor en op afstand werken.
5. Remote first, digitaal werken staat voorop, kantoor is optioneel.

Heel plat gesteld: nummer één is terug naar hoe het vroeger was, nummer vijf is volledig op afstand en de drie tussenliggende varianten zijn de smaken hybride werken die er te koop zijn. Natuurlijk zou je die ook weer in eindeloos veel versies kunnen opdelen, maar de strekking is duidelijk.

Ik denk dat organisaties die met hybride werken aan de slag gaan stap voor stap zullen moeten gaan bewegen van (vooral) de eerste vorm naar (steeds meer) de vijfde vorm. Niet in één keer, en sommige organisaties maken de beweging misschien nooit helemaal (en dat hoeft ook niet), maar we zullen allemaal meer en meer aspecten van de vierde en vijfde vorm moeten overnemen.

Als we weer naar digitale transformatie of duale, tweevoudige transformatie kijken dan is Transformatie A vorm 1, 2, 3 en 4. Transformatie B is voor veruit de meeste organisaties eigenlijk alleen maar vorm 5. En ik wil ervoor pleiten dat we het een doen en het ander niet laten.

Organisaties moeten Transformatie A én B doen

Voor de korte en middellange termijn onze huidige manieren van werken optimaliseren, bijschaven en misschien ook wel snoeien. Om tegelijkertijd ook diepgravend te experimenteren met nieuwe manieren van werken, nieuwe vormen van interne digitale communicatie, dienstverlening en samenwerking en nieuwe technologie die daarbij past.

Waarom is dat dan zo belangrijk? Niet omdat het zo interessant is om met innovatieve methoden en tools te werken. En niet omdat je nu eenmaal moet experimenteren om jezelf voortdurend te verbeteren en uit te dagen. Dat ook! Maar voor de lange termijn zijn er twee redenen die Transformatie B op het gebied van hybride werken noodzakelijk maken.

Twee redenen

1. De eerste reden is een externe. In een interview met NRC Handelsblad zei Ernst Kuipers, minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS): “Het virus gaat niet meer weg. We moeten er rekening mee houden dat er een ziekmakendere variant komt.” In mijn vorige artikel schreef ik dat ik verwacht dat we tussen maart en september 2022 naar hartelust kunnen experimenteren en dat lijkt me niet irreëel. Dat is de korte termijn. Maar voor de langere termijn heeft de minister natuurlijk een punt (het is ook zijn vak, dus ik volg hem daar in). Met andere woorden: het is verre van ondenkbaar dat we later in 2022, 2023, 2024 en verder opnieuw met maatregelen, nieuwe thuiswerkadviezen en lock-downs te maken krijgen. En het kan dan niet zo zijn dat we steeds weer terugvallen op videobellen en e-mailen. (Er zijn immers meer vormen van digitaal (samen)werken).
2. De tweede reden is een combinatie van intern en extern. Ik schreef al dat de meerderheid van ondernemers verwacht dat hybride werken niet meer weggaat. In een eerdere post stipte ik al aan dat zelfs organisaties met medewerkers die allemaal het liefst naar kantoor komen, zich moeten afvragen of dat houdbaar is. Want je huidige mensen willen dat misschien wel, maar zij gaan uiteindelijk een keer weg. En als je nieuwe medewerkers wil aantrekken, is de kans groot dat zij meer autonomie en flexibiliteit verwachten, maar ook dat zij niet meer op de oude manieren willen (of zelfs kunnen) werken. Om op de langere termijn goede mensen te kunnen blijven aantrekken, moet je als organisatie dus wel stappen zetten.

Transformatie A met Transformatie B verbinden

Toen ik hierboven uitlegde wat Transformatie A en Transformatie B volgens de auteurs van Dual Transformation betekende, nam ik een opsomming over van mijn inhoudelijke review van dat boek. Maar ik liet daarbij een element achterwege. Want:

“… paradoxaal is er een derde element gekoppeld aan duale transformatie. Volgens de auteurs van Dual Transformation is juist dit onderdeel van wezenlijk belang voor het welslagen van Transformatie B én daarmee voor het voortbestaan van een organisatie. Dat noemen zij de capabilities link die ervoor zorgt dat beide ‘paden’ van transformatie met elkaar verbonden zijn.”

Ik denk dat deze ‘capabilities link’ ook cruciaal is voor het welslagen van de experimenten van organisaties op het vlak van Transformatie B. De link verbindt die initiatieven namelijk met wat je op het gebied van Transformatie A ook al aan het doen bent. Veruit de meeste organisaties worden geen Automattic of GitLab. Ze zijn geen start-up en zullen het ook niet worden.

De verbinding tussen Transformatie A en B is nu net iets “wat een start-up niet heeft, en ook nooit zál hebben”. Dus:

“Als je met je organisatie zowel Transformatie A als Transformatie B doet, kun je met die laatste nadrukkelijk leunen op de resultaten van de eerste. Transformatie B kan namelijk profiteren van zaken als:

• budget
• expertise
• klanten
• middelen
• processen…

… die in de staande organisatie beschikbaar zijn én die via transformatie A ook nog eens worden geoptimaliseerd. Dat geeft […] een ongekende voorsprong op concurrenten en toetreders.”

Hybride werken is een digitale transformatie in zichzelf

Kijken we terug op twee jaar corona, dan zien we veerkracht en vermoeidheid. Hulde voor organisaties en mensen die hun werk bleven doen te midden van een pandemie. Maar het kostte ook wat, want wat raakten we vermoeid door het vele videobellen.

Alle praktische tips, suggesties en oplossingen waren welkom, maar losten de kern van de uitdagingen niet op. Immers, hybride werken gaat vaak over nieuwe wijn in oude zakken, terwijl we voor de langere termijn nieuwe wijn én nieuwe zakken nodig hebben. De twee vormen van transformatie (A en B) én de verbindende link daartussen (C) bieden daarbij houvast. En dat is eigenlijk heel logisch, want écht hybride werken is een digitale transformatie in zichzelf.

Hoe kijk jij hier tegenaan? Wat is jouw eigen ervaring met hybride werken en digitale transformatie? Hoe klinkt het bovenstaande jou in de oren? Ik hoor graag je vragen, opmerkingen en kritiek.