Geen thuiswerkadvies meer: hoe pak je hybride werken echt goed aan?

Het thuiswerkadvies is verleden tijd. Eindelijk! Werken op afstand hoeft niet meer, dus we kunnen massaal terug naar kantoor. Of gaan we allemaal hybride werken? Waarschijnlijk dat laatste. En realistisch gesproken: in elk geval de komende 6 maanden. Maar mogen medewerkers hun eigen voorkeuren leidend maken of moet je als organisatie vooral keuzes maken? Welke valkuilen zijn er? En hoe pakken we dat hybride werken eigenlijk aan?

Hybride werken… maar hoe dan?

Het moge duidelijk zijn dat hybride werken de nieuwe modus operandi wordt voor veruit de meeste organisaties. Immers, helemaal terug naar kantoor, dat is er niet meer bij. Veel organisaties willen dat niet meer, bijvoorbeeld om er vierkante meters (en dus kosten) mee te besparen. Maar veel medewerkers willen het ook niet meer, omdat ze weliswaar de nadelen, maar ook de voordelen van thuiswerken hebben ervaren.

Zelfs de organisaties met medewerkers die allemaal het liefst helemaal terug zouden gaan naar kantoor, moeten zich achter de oren krabben of dat voor de langere termijn wel zo verstandig is. Want je huidige team wil misschien wel, maar mensen gaan uiteindelijk een keertje weg, en de kans is groot dat nieuwe medewerkers te zijner tijd wél deels vanuit huis willen werken.

Dit stelt alle organisaties voor de vraag: hoe gaan we hybride werken organiseren? Daarover is de afgelopen anderhalf, twee jaar mateloos veel gepubliceerd. Zowel wetenschappelijk onderbouwd als gebaseerd op praktijkervaring bij volledig remote als vorig jaar tijdelijk hybride werkende organisaties. Daar heb ik zelf natuurlijk ook aan meegedaan.

Komende 6 maanden experimenteren

Vorig jaar kondigden ik al het begin van het hybride tijdperk aan. Uiteindelijk bleek dat iets te voorbarig, want in september en ook afgelopen winter werden versoepelingen van de coronamaatregelen rap weer teruggedraaid. Maar nu alles weer zo’n beetje kan en mag, is mijn verwachting dat dit toch zeker tot het eind van de zomer duurt. Tenzij weer een nieuwe virusvariant roet in het eten gooit, natuurlijk.

Met andere woorden: van maart tot en met september kunnen we voluit experimenteren met en wennen aan allerlei nieuwe vormen van werken en samenwerken die we onder de noemer ‘hybride werken’ de afgelopen tijd hebben bedacht. Geweldig, boeiend en spannend tegelijk. Want geen van allen hebben we hier dus echt ervaring mee. En geen van allen — ik verklap het maar vast — hebben we het ei van Columbus op dit gebied.

De kern van hybride werken

Een paar kernpunten van wat hybride werken zoal is, zet ik graag opnieuw op een rij. Want strikt genomen hebben we nu 3 mogelijkheden:

1. We gaan helemaal terug naar kantoor. Dat is veruit het makkelijkst. Natuurlijk zullen we moeten wennen aan hoe dat vroeger ging, maar we hebben hier allemaal de meeste ervaring mee. Dat zal dus wel lukken… Maar ik heb al geschreven dat dit voor veruit de meeste organisaties niet wenselijk is. Bovendien levert een massale terugkeer ook een cultuurshock op: kantoor is veranderd, collega’s zijn veranderd, en we zijn zelf veranderd.
2. We gaan helemaal op afstand werken, ofwel fully remote. Dat is moeilijker dan terug naar kantoor, maar nog steeds werkbaar. We hebben het de afgelopen twee jaar immers (groten)deels gedaan. Het vraagt iets om dit permanent te maken, maar talloze succesvolle organisaties laten zien dat het mogelijk is. Het lijkt er echter op dat de meeste organisaties én de meeste medewerkers dit niet willen.
3. We gaan hybride werken. Dat is nu net de moeilijkste variant die we kunnen kiezen. Het is uitputtend. En wat is hybride werken eigenlijk? Hoe leren we op andere manieren werken, samenwerken en communiceren? Dáár zit ‘m de crux voor de komende 6 maanden. Dát moeten we — waarschijnlijk met vallen en opstaan — gaan leren, om zo de basis te leggen voor de komende jaren.

Misvattingen en valkuilen bij hybride werken

Maar let op: er zijn best een paar misvattingen over en valkuilen voor hybride werkende organisaties. En die worden nog lang niet altijd onderkend. Ook daarvan zet ik er een paar graag nog een keer op een rij:

• Hybride werken is niet twee dagen thuis en drie op kantoor werken of andersom, of een andere combinatie.
• Hybride werken is ook niet thuis geconcentreerd werken en op kantoor ontmoeten, vergaderen en samenwerken. Het kantoor als veredeld clubhuis is te kort door de bocht.
• Hybride werken is al helemaal niet hybride vergaderen. (Bij VodafoneZiggo hebben ze besloten überhaupt niet hybride te vergaderen.) Waarom? Vergaderen is niet hetzelfde als samenwerken en is op zichzelf al lastig genoeg.
• Hybride werken is ook niet voor iedereen dezelfde set regels en afspraken.

Hybride werken betekent kiezen, op 3 niveaus

Wat is hybride werken dan wel? Ik schreef er al eerder over: hybride werken draait vooral om keuzes maken. In beginsel zijn 7 vragen relevant om te bepalen hoe je hybride werkt:

1. Waartoe: wat wil ik bereiken? Wat is het doel van mijn taak of opdracht?
2. Hoe: op welke manier doe ik het werk? Welke afspraken en processen zijn er?
3. Waarmee werk ik, welk gereedschap, welke apps en systemen heb ik nodig?
4. Wie: met welke mensen werk ik samen? In welke vorm?
5. Wat zijn ieders behoeften, verwachtingen en persoonlijke voorkeuren?
6. Wanneer doe ik dat werk? Op welke dag en welke tijd?
7. Waar doe ik dat werk is dan de laatste vraag. En het antwoord erop wordt bovendien vooral bepaald door de antwoorden op de andere vragen.

En die keuzes maak je op drie niveau’s, namelijk: (a) individueel, (b) per samenwerkingsvorm als ook (c) voor de hele organisatie. Ik licht ze alle drie toe.

a. Hybride werken voor individuele medewerkers

Hybride werken vraagt van individuele medewerkers scherp zicht op hun eigen werk. Het vraagt een kritisch blik op het werk zelf, op de hulpmiddelen die ze gebruiken, op werkprocessen én op de ‘belasting’ die ze leggen op middelen en vooral op hun collega’s. Het vraagt nog meer vooruitkijken, focus op de langere termijn, goed plannen en vooruit werken, en onderscheid maken tussen wat urgent is en wat belangrijk, en veel minder ad hoc (samen)werken waarbij je snel iemand iets moet kunnen vragen voordat je zelf verder kunt. Blijf je hangen in dat laatste? Dan zul je fulltime terug naar kantoor moeten… maar dan kom je op het volgende ‘niveau’.

b. Hybride werken voor teams en (project)groepen

Hybride werken vraagt van samenwerkingsvormen als projecten, teams en afdelingen dat ze regelmatig evalueren hoe ze hun werk samen doen. Is een dagelijkse stand-up, op locatie of online, echt de beste manier om elkaar op de hoogte te houden van wie waarmee bezig is of kan dat ook anders? Is het adagium van agile werken om werkende producten op te leveren te stellen boven goede documentatie in een hybride of zelfs volledig remote werkende omgeving wel helemaal houdbaar? En zijn de individuele voorkeuren van collega’s als het gaat om focustijd en afspraakvrije dagen wel met elkaar verenigbaar?

c. Hybride werken voor organisaties

En van een organisatie vraagt het een switch — voor zover die de afgelopen jaren nog niet ingezet was — van oog voor input voor het werk naar output van het werk. Input wil zoveel zeggen als: welke mensen werken volgens welke procedures op welk moment aan welke taken en hebben daarbij succes?

Output is dan meer zoiets: wat hebben we nodig om succesvol te zijn en welke mensen moeten we waarmee toerusten om dat effectief en efficiënt te kunnen doen. En bij dat toerusten horen dan niet alleen tijd en middelen, maar ook psychologische veiligheid en welzijn. Want het lijkt er nu al op dat switchen van locatie voor het werk net zoveel impact heeft als switchen van taak als je aan het werk bent.

Hybride werken voor leidinggevenden

Maar er is nog vierde een element, namelijk dat van management en leidinggevenden. Het hangt samen met alle drie de ‘niveaus’. Ook de sturing van teams en de organisatie bij hybride werken vraagt om andere dingen. Het vraagt een beweging van management naar (coachend) leiderschap. Met meer oog voor hoe mensen in hun vel zitten, of ze voldoende fysieke en geestelijke ontspanning krijgen, naast of ze de juiste hulpmiddelen voor het werk hebben.

Het vraagt ook van leidinggevenden nog meer visie voor de langere termijn, voorbeeld in gewenst gedrag en vertrouwen in medewerkers dat zij hun werk het beste kunnen doen, en dat je als leidinggevende soms gewoon uit de weg moet gaan. Lang niet elke manager steekt zo in elkaar en zal dat kunnen of willen leren. Misschien zit diegene dan niet meer op de goede plek. Mogelijk moet je dan een stap terug doen en dat is volgens mij geen schande — dat moet in een organisatie ook niet als zodanig worden bestempeld.

Rol van digitale werkomgeving wordt groter

In één van mijn eerdere artikelen ging ik al dieper in op wat de rol van de digitale werkomgeving is voor hybride werkende organisaties. En dat die rol breder en dieper is dan ‘slechts’ digitaal samenwerken. De digitale werkomgeving is er om interne digitale communicatie, dienstverlening én samenwerking te ondersteunen. De digitale werkomgeving is niet ‘slechts’ een communicatie- of communityplatform. Zij is er om medewerkers te bereiken, betrekken én bedienen.

• Interne digitale communicatie gaat vaak over het delen van kennis en informatie. Denk aan nieuwsberichten, mededelingen en campagnes vanuit corporate communicatie.
• Bij interne digitale dienstverlening heb ik het over ondersteuning van je dagelijks werk. De vraag is dan: hoe kan een digitale werkomgeving medewerkers ondersteunen in hun werk, zowel bij primaire als bij secundaire processen?
• En interne digitale samenwerking gaat niet alleen maar over videovergaderingen. Daar hebben veel mensen intussen de buik van vol. Maar er zijn veel meer vormen van digitaal samenwerking te bedenken. Hoe richt je die processen in én hoe support je ze met je digitale werkomgeving?

Je ziet het misschien al: ga je als organisatie hybride werken in welke specifieke vorm dan ook, dan is de rol van de digitale werkomgeving veel groter. Immers, het kantoor, de fysieke locatie waar we tot de lente van 2020 samenkwamen voor het werk, voor onderlinge communicatie en afstemming, teambuilding en dienstverlening, wordt in een hybride werkende organisatie veel minder gebruikt. En als je op termijn nog verder beweegt richting remote work, richting werken op afstand, dan verdwijnen de fysieke locaties misschien wel helemaal. Naast de inhoud van het werk zelf is dan de enige plek die mensen nog bindt de digitale werkomgeving.

Hybride werken verandert het werk zelf

‘Werk heeft het gebouw verlaten’, zo luidde de titel van het boek van Jitske Kramer. En dat is grotendeels waar als je onder ‘gebouw’ het kantoor verstaat. Werk is vooral onafhankelijk van dat ene gebouw geworden. Zoveel heeft het coronavirus ons in elk geval geleerd. Inderdaad met vallen en opstaan, maar wat dacht je dan, midden in een pandemie?

Werk zal de komende maanden eerst weer wat settelen. We zullen erachter komen dat terug naar hoe het vroeger was, niet meer kan. En dat we dat eigenlijk ook niet meer willen. Hoe dan wel? Dat zullen we de komende maanden ontdekken. We kunnen ermee experimenteren. Zodat we klaar zijn als er richting de herfst misschien weer een nieuwe coronavariant de kop opsteekt. Of zodat we de komende jaren op een betere manier kunnen werken en samenwerken, met oog voor de lange termijn, de output van ons werk, en vooral het welzijn van medewerkers.