Zo doorbreek je negatieve patronen op de werkvloer

“Ben je nou alweer die Google Analytics-code vergeten te plaatsen? Ik maak die checklisten toch niet voor niks?!”, “Je ziet toch ook wel dat deze website niet mooi responsive is op mobiel? Daar hoef je toch geen designer voor te zijn?” Zomaar twee dingen die ik mezelf als projectleider de afgelopen tijd wel vaker met een verheven stemgeluid tegen mijn collega’s heb horen zeggen. 

En dat terwijl ik mezelf absoluut niet als driftkikker zou kwalificeren. Sterker nog, ik ga conflicten op de werkvloer kosten wat het kost uit de weg. Het liefst zou ik mijn collega’s aanmoedigen om zelf meer eigenaarschap te nemen. En zelf met een oplossing te komen waar zij zich prettig bij voelen. Maar ja, hoe bereik ik dat?

Eerder schreef ik voor Frankwatching al een boekreview over het boek ‘Superkrachten: Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken’ van Martine Veeger. Daarin schetst ze aan de hand van diverse praktijkvoorbeelden een duidelijk pad naar een organisatie waarin werknemers meer initiatief nemen en intrinsiek gemotiveerd de organisatiedoelen nastreven. Aan de hand van haar Superkrachtenprogramma, dat de theorie in het boek verder verrijkt met praktische oefeningen, zocht ik naar het antwoord op de vraag: “Hoe krijg ik mijn collega’s in beweging?”

Actie = -reactie

Zoals je vroeger in de natuurkundeles leerde over de derde wet van Isaac Newton: “Als voorwerp A een kracht uitoefent op voorwerp B, dan oefent voorwerp B een even grote maar tegengesteld gerichte kracht uit op voorwerp A.”

Misschien had je op de middelbare school niet veel met natuurkunde en ben je juist daarom projectmanager geworden. Toch gaat deze regel ook in het zakelijke leven opvallend vaak op. Er zijn een aantal tegenstellingen of gedragspatronen die vaak terugkomen en die het bepaald niet makkelijk maken om medewerkers in beweging te krijgen. Bijvoorbeeld:

• Hoe meer jij als leidinggevende gaat controleren, des te meer de medewerker de behoefte voelt om autonomie te hebben of juist die controle te vermijden.
• Hoe meer structuur je probeert te geven aan een bepaald proces, des te meer de medewerker zal verlangen naar flexibiliteit.
• Hoe meer je veranderingen wil gaan realiseren, des te meer medewerkers zullen proberen af te remmen.

Natuurlijk, er moet een gezonde dosis controle, structuur en innovatiedrang aanwezig zijn, anders dreigt het een puinhoop te worden. Toch kun je er de klok op gelijk zetten dat een of meerdere van deze patronen bij iemand binnen de organisatie tot irritatie leiden. Als je zulke patronen doorziet, kun je ze ook makkelijker doorbreken. Ook haalt dit soms al direct de angel uit een situatie of conflict. Omdat het ongewenste gedrag vaak een hele begrijpelijke reactie blijkt, zolang je het maar eens vanuit het perspectief van de ander bekijkt.

Maak een selfie

Om een negatief patroon in jouw eigen organisatie te kunnen doorbreken, is het van belang om eerst een goed beeld van te krijgen van de situatie. Dat doe je in de volgende 5 stappen:

1. Omschrijf de situatie die je onprettig vindt. Wie zijn erbij betrokken? Wanneer komt deze situatie voor?
2. Omschrijf het gedrag van een collega waar je je aan stoort en wat je wil veranderen. Wat kenmerkt het gedrag?
3. Wat zijn jouw gedachten en gevoelens bij dit gedrag?
4. Wat is jouw gebruikelijke reactie op dit gedrag?
5. Welke gedachten en gevoelens zou de ander bij jouw reactie kunnen hebben? Is dit een verklaring voor het in stand houden van het ongewenste gedrag?

Voorbeeld: “We zetten het op de checklist”

In de inleiding van dit artikel noemde ik al een voorbeeld van een situatie waarin ik mij stoor aan het gedrag van een collega: bij de oplevering van een website blijkt Google Analytics niet (juist) ingesteld, waardoor er kostbare data verloren is gegaan. Een oplossing die we daarvoor binnen onze organisatie hebben bedacht, is het opstellen van een checklist. Daarmee bouwen we aan een soort protocol rondom de oplevering van een nieuwe website.

De selfie

Als je deze situatie als vertrekpunt neemt, ziet mijn selfie er ongeveer als volgt uit:

• De situatie: Na oplevering van een website blijkt dat Google Analytics niet juist geconfigureerd is en er daardoor geen websitegegevens beschikbaar zijn voor analyse.
• De ander doet: De bestaande checklisten niet (juist) toepassen en daardoor bijvoorbeeld nalaten om een Google Analytics-property te installeren bij het opleveren van een nieuwe website.
• Ik denk: “Dat staat toch al een eeuwigheid op onze checklist en in onze protocollen?” Ik voel: me niet serieus genomen omdat we samen afspraken hebben gemaakt over de checklisten.
• Daarom doe ik: de bestaande protocollen enigszins geïrriteerd nogmaals onder de aandacht brengen en aangeven dat ik erop wordt aangesproken door een klant.
• De ander denkt: “Okee, dan ga ik in het vervolg ook echt alleen doen wat er op de lijst staat” of “Ja maar hallo, wij hebben die lijst helemaal niet samengesteld, die heb jij ons opgelegd!”

Je kunt natuurlijk nooit echt in het hoofd van een collega kijken. Maar beide gedachten zijn plausibel en – helaas – weinig positief. Het risico achter de eerste gedachte is dat er andere fouten ontstaan doordat de checklist te beperkt blijkt. De medewerker blijft trouw aan de checklist, maar zal nauwelijks verder denken dan zijn spreekwoordelijke neus lang is. Terwijl hij daar juist wel voldoende expertise voor heeft. De tweede gedachte is niet wenselijk, omdat een collega zich in dit geval niet echt gehoord zal voelen. Geen van beide gedachten dragen bij aan de oplossing van dit probleem.

Doorbreek het patroon

Nu je weet hoe het ongewenste gedrag tot stand komt, wordt het makkelijker om na te denken over hoe je het kunt doorbreken. Neem nogmaals bovenstaand voorbeeld. In dit geval dring ik als leidinggevende aan op het gebruik van de checklist. Telkens als er iets misgaat, voeg ik dit toe als nieuw onderdeel aan die lijst en verwijs ik ernaar. Daarom heeft die checklist ook een negatieve lading gekregen: altijd als er iets misgaat, komt dat verrekte bestandje weer bovendrijven.

Maar waarom ben ik eigenlijk de beheerder of eigenaar van die lijst en niet de medewerker zelf? Het zou toch veel logischer zijn als de IT’er zelf inventariseert aan welke zaken er gedacht moeten worden bij het opleveren van een website? Misschien zijn er nog wel veel meer dingen waar ik niet aan gedacht heb.

Kan het ook anders?

Door wat uitgebreider stil te staan bij het effect van de initiële reactie en je te verplaatsen in het perspectief van de ander, kun je wellicht tot een betere reactie komen. Alternatieve reacties zouden bijvoorbeeld kunnen zijn:

• “Zou je zelf het protocol of de checklist willen bijwerken op een manier waarop het voor jou duidelijk is en mij je aanpassingen willen laten zien?”
• “Hoe kunnen we ervoor zorgen dat het protocol of de checklist in de toekomst beter tot zijn recht komt? Moet het wel een digitaal bestand zijn? Of werk je liever van papier?”
• “Is het duidelijk wat het belang is van een juist ingestelde Google Analytics-property voor onze klanten? Of zal ik je (nog) een keer uitleggen waarom het verzamelen van die data zo belangrijk is?”

Allemaal manieren om fouten in de toekomst te voorkomen, maar waarbij de medewerker wel zélf de handvatten en de vrijheid heeft om het in de toekomst ook echt beter te gaan doen.

Stilstaan bij bestaande negatieve patronen, begrip voor ieders perspectief en het aanpassen van je eigen gedrag zijn belangrijke voorwaarden bij het veranderen van het gedrag van de ander. De voornaamste conclusie: eigenaarschap deel je niet uit of dwing je niet af. Je moet het als leidinggevende zelf zaaien voordat je het kunt oogsten.

Van welke situatie maak jij je eerste selfie?