Communicatie in 2022: het moet beter én anders [4 trends]

In het afgelopen jaar is de pandemie de aanzet geweest voor een enorme value shift, een verschuiving in waarden, waarvan we de eerste tekenen hebben gezien en die in de komende jaren zal doorgaan. Wat betekent die verschuiving in waarden voor de wereld van de communicatie, de marketing? Waar staan we straks, als organisatie? En wat betekent deze trend voor de overheden en degenen die het beleid moeten maken en uitdragen? En wat doen we zelf, als communicatieprofessional?

Build back better

Op de drempel van 2022 (en daarna) praten we al niet meer over ‘de wereld na COVID-19’ – het nieuwe denkkader is nu ‘de wereld mét COVID-19’. Dat zal zo blijven.

Tot voor kort hoorde je in sommige (politieke) kringen wel de slogan ‘build back better’ voor de uitdagingen van deze tijd. Maar nu zijn de voortekenen duidelijk: er komt geen ‘build back’, er valt niks terug te keren naar het oude. Het zal beter moeten – én anders. We kijken vooruit – naar het onbekende. De urgentie lijkt groter dan ooit. De reguliere media zijn nu activistischer en alarmerender dan de gemiddelde actiegroep in de jaren zeventig. Klimaat, de samenleving, de ongelijkheid (mondiaal, maar ook hier), de schuldenberg waaronder landen gebukt gaan, privacy in de digitale wereld, en voeg hier maar je eigen urgentie aan toe. Deze value shift bepaalt de nieuwe trends in de communicatie en de contentmarketing. Dit artikel gaat niet over het wel of niet ‘doorbreken’ van bepaalde tools, gadgets, kanalen of stijltjes, we kijken ietsje dieper.

1. Meer vertrouwen in bedrijven dan in overheden of ngo’s

Een van de meest fundamentele waarden die nu een transformatie doormaakt, is het fenomeen ‘vertrouwen’. Wie durven we nog te vertrouwen? Naar wie kijken we voor oplossingen?

Het vertrouwen van mensen in de overheden is al jaren aan het dalen. Die trend heeft zich verscherpt in 2021 en zal, als gevolg van COVID-19, alleen nog maar sterker worden. Het kantelpunt is dit jaar bereikt: mensen hebben nu minder vertrouwen in overheden, in maatschappelijke organisaties, ngo’s en in de reguliere media dan in bedrijven. In deze grafiek, ontleend aan de Edelman Trust Barometer, is dat helder gemaakt (de pijlen zijn van mij).

Competentie & ethiek

Het grafiekje brengt twee dingen bij elkaar: competentie en ethisch gedrag. Bij elkaar opgeteld kunnen we dat ‘vertrouwen’ noemen. Immers: om vertrouwen te krijgen moeten mensen je zowel capabel vinden als betrouwbaar. Op de competentieschaal (de horizontale) zien we dat overheden aan de verkeerde kant van de streep staan (rode cirkel). Maar ook op de horizontale schaal van ethiek staat de overheid onder de streep. Ergo: de overheid wordt niet alleen als incompetent gezien, maar ook als onethisch. Dus dubbel onbetrouwbaar. Ik denk dat dit beeld in de loop van 2021, dus na dit onderzoek, nog verder is verslechterd.

Niet veel beter vergaan het de media: die worden als incompetent gezien, en bovendien scoren ze niet best op ethisch vlak (betrouwbaarheid). Ngo’s, zoals hulporganisaties en andere maatschappelijke clubs, scoren wel goed op betrouwbaarheid, maar halen een onvoldoende op competentie. ‘Ze bedoelen het wel goed, maar ze kunnen het niet’.

Maar dan het bedrijfsleven: dat scoort positief op zowel betrouwbaarheid als op competentie. We geloofden al langer dat ze ‘het konden’, maar nu zien we ze ook steeds meer als betrouwbaar. Ook dit zal als gevolg van COVID-19 nog zijn versterkt (denk: Pfizer).

Met wie ga je samenwerken?

Wat betekent dit voor ons? Wie als communicatieprofessional bij een bedrijf werkt, moet zich afvragen of die overheid (lokaal of nationaal) wel zo’n geschikte partner is om mee naar buiten te treden of samen een project op te pakken. Het is niet goed voor je imago als je vrijwillig optrekt met een partij die door veel mensen wordt gewantrouwd.

Het is nu eigenlijk veel logischer om als bedrijf samenwerking te zoeken met, bijvoorbeeld, een maatschappelijke organisatie of een ngo die duidelijk ergens goed in is. Zodat je samen een helder doel kunt bereiken. Bijvoorbeeld: Het Leger des Heils. Of: de lokale voedselbank.

Met ngo’s blijft het oppassen, met hun imago van betrouwbaar maar niet erg competent. Zoek dus naar een partner die heeft laten zien hoe problemen moeten worden aangepakt. Niet vanwege het idee van ‘een goed doel’ steunen: dat is achterhaald. Wel vanuit het idee dat een ngo over specifieke vakkennis en een goed netwerk beschikt om dingen voor elkaar te krijgen. Voedsel verstrekken aan armen, klimaat helpen, natuur redden, logistiek regelen, rommel opruimen, het dierenleed verzachten. Het levert een sterk beeld op als je in de content voor je cluppie een koppeling kunt maken tussen de kwaliteit van jouw bedrijf en die van een sterke ngo die jouw inbreng goed kan gebruiken. Die inbreng gaat dus meer over competentie dan over geld geven.

We zien dit nu al gebeuren: bedrijven die een ‘engine of change’ willen zijn, en die geen geduld meer hebben om te wachten op ‘de politiek’.

Voorbeeld: modebedrijf Kering

In het buitenland is zoiets al gaande – misschien ook wel omdat het vertrouwen in de politiek daar al langer veel lager was dan in Nederland. Voorbeeld: het modebedrijf Kering, bekend van tientallen grote merken waaronder Gucci, met bijna 40.000 mensen in dienst, heeft een alliantie gesloten met de grote milieu-ngo Conservation International. Kering als betrokkene en kenner van de – vervuilende – productieketens, en Conservation International als mondiaal expert op het vlak van milieu. Samen gaan ze in 4 jaar tijd een miljoen hectare landbouwgrond transformeren. Meer biodiversiteit en Co2-reductie. Waarom Kering dat doet? Omdat de overheden het niet kunnen. En ook omdat de modewereld tot de meest vervuilende industriële sectoren behoort van allemaal – iets waar je de gesponsorde mode-influencers en trendy fashionista’s niet over hoort. Dat komt misschien nog.

Voorbeeld: Follow This

Voorbeeld van een andere orde: het vertrek van Shell naar Groot-Brittannië wordt toegejuicht door de vaderlandse milieuorganisaties. En ook door Follow This, een kleine organisatie waarmee aandeelhouders invloed willen uitoefenen op de verduurzaming van het bedrijf. Hun motto: ‘Green shareholders change the world’. Hoezo zijn ze blij? Omdat, zegt oprichter Mark van Baal, de aandeelhouders dankzij de verhuizing meer macht kunnen uitoefenen om Shell te verduurzamen. Follow This heeft meer vertrouwen in de macht van het (groene) geld dan in overheidsbeleid.

In Nederland is het nog zoeken naar voorbeelden, maar ze zijn er wel. De piepjonge en snelgroeiende ledencoöperatie Land van Ons zoekt geen steun bij overheden, maar bij burgers. Ze kopen met hulp van hun leden landbouwgrond op voor grootschalig natuurherstel. Grond kopen van boeren en dat transformeren. Gewoon beginnen. Er zit geen overheid meer tussen. Ik ben benieuwd welke Nederlandse bedrijven hier ‘gewoon’ aan gaan meedoen. Het zullen bedrijven zijn bij wie dit past, die actief zijn in het veld van voedsel, milieu, natuur, klimaat. Maar welke? Unilever? De Vegetarische Slager? EkoPlaza? Een groene energieleverancier? We zullen het zien. Er heeft zich nog niemand gemeld.

2. Diversiteit wordt onvermijdelijk

Als een value shift eenmaal in beweging is, gaat het snel. Het beeld van Zwarte Piet was in december al vrijwel verdwenen, zelfs van het snoepgoed en de chocoladeletters. Zo gaat het nu ook met diversiteit. Kan iedereen wel meedoen? Dat gaat niet alleen over kleur, maar ook over achtergrond, milieu, opleiding. De herwaardering van de vmbo’er is net zo goed een onderdeel van deze trend als de discussies over gender-afbakeningen en body positivity die we nu meemaken.

Deze trend van de onvermijdelijke diversiteit wint nog aan snelheid. We lijken nu al meer vertrouwen (en sympathie) te hebben in mensen die zichzelf durven te zijn, inclusief al hun ‘eigen-aardigheden’. Een Twents accent, hazenlip, een gendertransitioneel type, het is allemaal dikke prima. Graag zelfs. Dat heeft de in 2021 razend populair geworden non-binaire ex-rockartiest Raven van Dorst gemeen met die dappere Lale Gül en haar boek over haar moslimmilieu, en die daar zelfs ‘Nederlander van het jaar’ mee werd (bij weekblad Elsevier). Ook de directeuren van grote bedrijven hebben nu de mond vol over ongelijkheid en hoe dit te bestrijden.

Diversiteit is essentieel om doelgroepen aan te voelen

De grote berg vacatures, de enorme behoefte aan goede nieuwe collega’s, drijft deze trend nog aan. Wie nu nog denkt dat het helemaal prima is om een communicatie-afdeling te bevolken met vooral witte, goed opgeleide dames en heren uit het gemiddelde middenklasse-milieu (en wat hoger) heeft de boot al gemist. Diversiteit is essentieel om die lastige doelgroepen te bereiken, want om mensen te kunnen bereiken moet je ze eerst goed kunnen aanvoelen, je moet ze ‘snappen’. Dat is het eenvoudigste en effectiefste met collega’s die uit die groepen afkomstig zijn. Het falende beleid voor COVID-vaccinaties onder vooral lager opgeleiden en allochtonen is voornamelijk veroorzaakt door een falend communicatiebeleid.

(Overigens: wie dit verhaal te lang en te ingewikkeld vindt, kan daarom beter mijn online trendsessie bekijken!)

3. Functies worden fluïde

Diversiteit betekent dus vooral: nieuwe stemmen, nieuwe gezichten die gemakkelijker de brug slaan naar groepen mensen die misschien wel afgeschrikt worden door de witte jas, het blauwe pak, het vlekkeloze Nederlands en het antraciet mantelpakje. We vertrouwen mensen die zichzelf durven zijn, omdat ze behalve moed ook integriteit uitstralen: ‘dit ben ik, wie ben jij?’

Een voorbeeld: de influencer Kyne Santos. Een Filipijns-Canadese dragqueen, met jurk, pruik en the whole shabang, op TikTok en Insta verschijnt om ons, met humor en vaart, iets bij te brengen over… wiskunde. Kyne heeft inmiddels 1,1 miljoen volgers. Geen haar op mijn hoofd die twijfelt aan haar kennis of integriteit. Dus waarom heeft deze math queen wel het vertrouwen en de sympathie van zoveel mensen, en, iemand als bijvoorbeeld minister Hugo de Jonge niet? Zeg het maar. Iets met vakkennis, authenticiteit, integriteit, humor en een vleugje sympathie, misschien?

Nog een voorbeeld: de Amerikaanse Kat Norton die, als ‘Chief Excel Officer’, al dansend, lachend, en grappend haar bijna 700.000 volgers op TikTok elke keer iets probeert bij te brengen over de wondere wereld van Excel. Waarin ze overigens online trainingen geeft en daar nu maandelijks een six figure paycheck mee binnentrekt.

Het beeld van de professional verandert

Wat laat dit zien? Dat het beeld van ‘de professional’ verandert. Uiterlijk, natuurlijk: pakken en stropdasjes zijn er alleen nog voor salesmensen en oude witte directeuren van oude grote bedrijven (en politici). Het beeld verandert ook qua gedrag: vrijer, open, met humor, zelfvertrouwen, vakkennis en communicatieskills. Dat alles in een. De nieuwe ‘pro’ van nu combineert dit in naturel gedrag, geeft foutjes toe, is integer, overtuigend, serieus maar met een lichte toon, en met hart en ziel.

Dus ook de functies van deze pro’s worden fluïde: de tijd van de communicatieprofessional die weinig weet van de materie is voorbij. De professional die niet kan communiceren idem. De expert die vooral zichzelf serieus neemt – en het publiek niet – wordt gewantrouwd of voor gek gezet. De woordvoerder die alleen maar mag zeggen wat anderen hem of haar (of die) voorkauwen, wordt door niemand meer geloofd of serieus genomen. Want zo’n opstelling, als ‘mondstuk’ van iemand achter de schermen, getuigt niet van eigen deskundigheid en zeker niet van integriteit.

De communicatieprofessional wordt inhoudelijk sterker

De communicatieprofessional van straks zal inhoudelijk veel sterker worden en gemakkelijker durven zeggen: “Dat weet ik even niet, daar moet ik even over nadenken.”

En de experts, de makers? Zij zullen moeten leren hoe ze over hun maaksels kunnen communiceren: in woord, in gebaar, in gedrag, in uiterlijk. De fluïditeit is een teken van volwassenheid: in deze complexe wereld die steeds verandert, moeten wij zelf ook steeds mee-veranderen en onze vorm, toon en zelfs de inhoud aanpassen aan de situatie, aan het kanaal, of aan het onderwerp.

4. De cultuuroorlog is pas net begonnen

In de professionele wereld van overheden, bedrijven en organisaties heeft iedereen een eigen plaats, taak en bevoegdheid. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn opgeknipt en verspreid over meerdere mensen, en vaak ook nog eens deels uitbesteed aan externe partijen. Dit alles in een cultuur die bij ons past. Dus hier in Nederland is er veel ruimte voor eigen invulling, weinig hiërarchie en dus veel polderen. De pandemie heeft vanaf het begin duidelijk gemaakt dat deze cultuur van eindeloos overleg en afstemmen, niet meer goed werkt in tijden van crisis, in een tijd wanneer snelle beslissingen moeten worden genomen en mensen hun verantwoordelijkheid nemen.

Ik kom bij veel organisaties over de vloer en vaak hoor ik dingen als: ‘daar praten we samen over, dat doen we in overleg’. Dan gaat er bij mij een klein rood lampje knipperen. Want als er voortdurend moet worden afgestemd, hoe snel kunnen er dan nog beslissingen worden genomen? En is dan nog wel duidelijk wie er verantwoordelijk is voor het resultaat? Meestal is dit proces bedoeld om ‘vinkjes te halen’. Wie anderen laat meebeslissen kan later, als de dingen niet goed gaan, altijd schuilen achter de conclusie: ‘ja maar ik heb het met iedereen overlegd en iedereen vond dat toen een goed idee’.

We zien nu dat deze aanpak niet meer werkt. En als problemen dan toch aan de oppervlakte komen – meestal door een wakkere journalist of een dwars Kamerlid – dan lijkt het onmogelijk om het probleem slagvaardig op te lossen (denk aan: toeslagenaffaire, Jeugdzorg, COVID-beleid, criminaliteitsbestrijding, et cetera).

Is jouw bedrijfscultuur een blokkade?

Dus daarom deze slotvraag: geeft de bedrijfscultuur van jouw organisatie ruimte aan deze value shift, of vormt het juist een blokkade? Een Amerikaans magazine omschreef dit laatste scherp: culture eats strategy for breakfast. Je kunt nog zulke mooie dingen bedenken, en ook precies weten hoe het moet, maar jouw organisatiecultuur kan alle mooie plannen verstikken. De trends die ik hierboven aanstip, vergen een nieuw soort inzet, integriteit, lef, nieuwe samenwerkingen, en een bepaalde transparantie. Het is een tijd van transitie: het oude vertrouwde komt niet meer terug, we moeten vooruit, we voelen de urgentie. We zien een grote shift in waarden, waarbij zowel bedrijven als maatschappelijke organisaties een ‘engine of change’ worden. Deze fundamentele trend kan pas vaart krijgen als de organisatiecultuur daar ruimte voor maakt.

Is die ruimte er in jouw organisatie? Op veel plaatsen heersen behoudzucht, de angst om je uit te spreken, de zorg om privileges kwijt te raken, en vooral: het uitsmeren van verantwoordelijkheid tot het punt waarop niemand nog verantwoordelijk is.

Het oude idee van ‘je organisatie versterken’ is meestal gericht op ‘de mensen’: meer collega’s, betere opleidingen, een ‘permanente educatie’ voor iedereen. Juist in onze sector van communicatie, content, marketing.

Maar dat werkt niet meer. De bottleneck zit vrijwel nooit bij de professionals die het beleid moeten vertalen naar content, die het moeten uitdragen naar het publiek, de cliënten, de klanten. Daar is meestal genoeg professionalisme en motivatie voorhanden. Vrijwel altijd ligt het kernprobleem in de organisatiecultuur. Daar trappen de beslissers gemakkelijker op de rem dan op het gaspedaal.

Is er ruimte in jouw omgeving voor deze trends?

Als je goede voornemens maakt voor het komende jaar (en daarna…), stel jezelf dan deze vraag: werk ik in een omgeving waarin er ruimte is voor deze trends? Zo nee, geef jezelf een jaar om daar verandering in aan te brengen. Lukt dat niet? Bedenk dat de meeste burn-outs ontstaan als mensen niet in staat zijn de kwaliteit te leveren die volgens henzelf nodig is (dit is, tussen haakjes, de belangrijkste reden voor het hoge ziekteverzuim in de zorg). Dus tegen degenen die in een omgeving werken waarin geen ruimte is voor deze value shift, zeg ik: zo snel mogelijk wegwezen!

Bronnen
Financial Times (grafiek ceo’s en ongelijkheid)
The Futurist: weekly newsletter
NiemanLab
The Syllabus: weekly newsletter