Strategisch positioneren: zo blijf je de markt een stapje voor

Positionering is een concept dat naar mijn mening nog te vaak wordt onderschat, onderbelicht en/of te verschillend toegepast. Dat is zonde, want met de juiste keuzes kun je de algemene strategie, missie en visie doorvertalen naar een strategie om de markt een stapje voor te blijven. De strategische positionering vormt daarmee echt de basis voor elke andere tactische, marketingtechnische of strategische keuze die een organisatie in de toekomst maakt.

Hoe blijf je voor een specifieke doelgroep met jouw bedrijf, product of dienst de beste?

Bij strategisch positioneren geef je antwoord op een aantal fundamentele vraagstukken.

• Welke doelgroep wil je bereiken?
• Wat zijn de alternatieven in de huidige en toekomstige markt?
• Hoe onderscheidt jouw bedrijf, product of dienst zich ten opzichte van deze alternatieven?
• Zijn er trends en ontwikkelingen waar we rekening mee moeten houden?
• Welke marktcategorie moeten we ons in (gaan) bevinden en met welke strategie?

Na het beantwoorden van deze vragen kun je het beste besluit nemen over jouw strategische positionering en hoe je dit zowel intern als extern wil uitrollen. Neem als voorbeeld Google, die ooit als zoekmachine concurreerde met Yahoo! Inmiddels probeert Google hun strategische positionering ‘het leven van ieder mens in elke fase een stukje eenvoudiger te maken’. Zonder deze herpositionering had Google wellicht nog steeds geconcurreerd met Yahoo. En was Yahoo – door middel van de betere algoritmes – wellicht wel een stap verder geweest dan Google.

Allereerst is het belangrijk om jouw doelgroep door en door te kennen

Ken je doelgroep. Daarmee bedoel ik dat je gaat ontdekken welke klanten jou het meest waarderen, maar ook wat je ervoor moet doen om deze waardering te krijgen. Zo stond Harley Davidson bekend als een motormerk voor echte liefhebbers vanwege de kwaliteit en de personalisatie. Maar ze hadden ook te maken met de lange wachttijden op het leveren van de producten. Harley Davidson had verschillende dingen kunnen doen, zoals de productieprocessen aanpassen. Maar ze besloten dat hun echte doelgroep meer geeft om kwaliteit dan om snelle levertijden. Zij kozen daarbij voor de volgende propositie: “Worth the wait”.

Een mooi voorbeeld waar dit compleet misgegaan is, is toen BIC de vrouwenpen lanceerde. Dit was eigenlijk gewoon een pen met normale functionaliteiten, maar dan in het roze. Vrouwen hoorden uiteraard allang bij de doelgroep, hier was geen roze pen voor nodig. Sterker nog, vrouwen voelden zich eerder aangevallen door deze actie.

Vervolgens moet je toetsen welke alternatieven er zijn voor jouw doelgroep

Het beantwoorden van deze vraag begint met het scherp krijgen van het probleem dat jouw doelgroep wil oplossen. Met deze inzichten geef je vervolgens antwoord op de vraag welke alternatieven jouw doelgroep heeft als jouw oplossing er niet zou zijn. Interessant is dat deze vraag verder gaat dan het in kaart brengen van de directe concurrentie.

De markt van Business Intelligence is hiervan een mooi voorbeeld. In de Gartner-matrix komt Microsoft Power BI naar boven als de leider op het gebied van visie en uitvoering. De concurrenten die het dichts in de buurt komen zijn Tableau en Qlik. Maar het grootste alternatief voor de meeste bedrijven is niet de directe concurrentie, maar het alternatief om rapportages en dashboards te maken in een compleet andere tool van hetzelfde bedrijf: Microsoft Excel. Microsoft is een grote naam die bij veel bedrijven als pakket wordt gekozen. Het is dus naast concurreren met Tableau en Qlik, noodzaak om bedrijven de toegevoegde waarde van een BI-tool te laten zien ten opzichte van Microsoft Excel.

De alternatieven vormen de basis om de ‘beter dan’ te formuleren

Een illustratief voorbeeld is de volgende job-to-be-done: gave foto’s maken. Vroeger maakten aanbieders van fotocamera’s hier de dienst uit. Denk aan merken als Canon, Panasonic en Nikon. Ging je op een verre reis, dan kocht je zeer waarschijnlijk een camera van een van deze aanbieders. Maar ze hebben tegenwoordig ook te dealen met een heel belangrijk alternatief: de smartphone. Aanbieders als Apple en Samsung zetten bij hun laatste productreleases meer en meer in op camera’s met de nieuwste functionaliteiten en mogelijkheden. Zo heeft de IPhone 12 Pro Max een sensor stabilisator voor de meest nauwkeurige foto’s en komt er een nieuw model voor de camera van de groothoeklens. En nog een belangrijk voordeel? Alles is online op te slaan en te delen via socials, mail en WhatsApp.

De aanbieders van fotocamera’s moeten bij deze stap dus scherp krijgen welke kenmerken hun product beter en unieker maakt dan – onder andere – de camera van de smartphone en de directe concurrentie. Meer megapixel? Betere zoomfuncties? Hierbij is het zaak te formuleren wat deze kenmerken voor de doelgroep mogelijk maken (voordeel) en welk doel zij hiermee kunnen bereiken (de waarde). Met meer megapixel maak je bijvoorbeeld scherpere foto’s (voordeel), waardoor foto’s op groot formaat nog steeds scherp zijn (waarde).

 

Mijn advies is hier zo creatief mogelijk te zijn om vervolgens een lijst van kenmerken over te houden die het onderscheidend vermogen van jullie bedrijf bepalen. Deze inzichten kun je vervolgens extra benadrukken in de communicatie- en marketinguitingen en de salesgesprekken.

Daarbij is het van cruciaal belang de laatste trends en ontwikkelingen mee te nemen

Hoe gaan bijvoorbeeld bezorgservices en supermarkten om met nieuwe intreders als Flink & Gorilla’s? Hoe gaan bedrijven om de steeds meer groeiende verwachtingen op het gebied van duurzaamheid? En wat doe je als bedrijf als digitaal gebruiksgemak de norm is geworden?

Kijkend naar trends en ontwikkelingen, vind ik LEGO een interessant bedrijf om van te leren. Niet alleen hebben ze te maken met grote concurrenten in de speelgoedmarkt (Mattel, Hasbro), ook heeft de markt in de loop der jaren een aantal grote uitdagingen gehad.

• Digitalisering: de opkomst van spelcomputers, maar tegenwoordig ook tablets met educatieve spellen voor kinderen.
• Milieu: per seconde worden meer dan 1300 legoblokjes geproduceerd, dit vergt enorm veel energie. De jarenlange partnership met Shell werd enorm bekritiseerd.
• Maatschappelijke ontwikkelingen: met name gender equality is voor de speelgoedproducent een hot topic.

Deze 3 topics hebben impact op vrijwel iedere markt. Hoe gaat LEGO hiermee om?

LEGO weet zich continu aan te passen aan de veranderende markt en klantverwachtingen. LEGO hanteert daarbij een groeistrategie in de bestaande marktcategorie en het concern breidt elk jaar geografisch uit. Daarnaast participeren ze ook in andere markten door middel van films, games en communities. Dit is een slimme strategie die een versterkend effect geeft, omdat ze op deze manier de ontwikkelingen omarmen zonder de core business te veranderen.

Imago is enorm belangrijk voor LEGO, omdat het educatieve verplichtingen heeft aan de doelgroep en de ouder degene is die de aankoop doet. LEGO stapt over naar 100% duurzame energie en support scholen en onderwijsinstellingen. Daarmee beweegt LEGO ook doelbewust mee met de maatschappij.

De marktstrategie bepaalt tot slot hoe je de markt aanvliegt

Al deze factoren bij elkaar zorgen ervoor dat elke speler in de markt een behoorlijk aantal uitdagingen heeft om voor een groot marktaandeel te gaan. Hoe blijf je uniek voor de consument ten opzichte van de alternatieven in de markt? Op welke facetten ga je inspelen om de markt een stapje voor te blijven? En hoe zorg je er tegelijkertijd voor dat je blijft voldoen en voorop blijft lopen in het scoren van maatschappelijke en sociale punten?

Dit zijn een aantal voorbeeldvragen die belangrijk zijn voor het winnen in de markt. Vanuit jouw strategische positionering is het erg belangrijk om een marktstrategie te kiezen. Dit zijn de verschillende strategieën die nodig zijn om jouw positie in de markt te versterken:

• Concurreren voor leiderschap in een bestaande markt (strategie 1)
• Domineren van een subsegment in een bestaande markt (strategie 2)
• Creëren van een nieuwe marktcategorie (strategie 3)

De beste marktstrategie is altijd afhankelijk van de fase waarin de markt zich bevindt

Een mooi voorbeeld is de markt van het deelvervoer met deelauto’s, e-scooters en deelfietsen. Via buurthubs, apps en platforms wordt de connectie gezocht tussen OV-standplaatsen, treinverbindingen en hot spots. Zo kunnen verschillende personen op het juiste moment, zonder lang te wachten, eenvoudig van A naar B komen. Het deelvervoer bevindt zich momenteel in de groeifase. Na de groeifase komt de volwassenheidsfase. Bedrijven die bezig waren met het verdedigen van hun marktpositie, gaan nu juist in de aanvalsmodus.

Concurrentie in de markt van het deelvervoer is sterk aanwezig. Neem bijvoorbeeld alleen al de markt van de deelscooters. Daar zoeken Felyx en Check met name naar aansluitingen met treinverbindingen, maar probeert GoSharing zich te onderscheiden via multimodale oplossingen. Zo zijn ze gestart met scooters, maar willen ze uiteindelijk de markt op met e-bikes, e-scooters en e-cars. Voor elke afstand een elektrische oplossing. En niet alleen in de grote steden, maar in heel Nederland. Zo vestigde de Nederlandse scale-up zich inmiddels in 30 Nederlandse steden, waaronder ook Hengelo, Assen, Ridderkerk en Zoetermeer.

Strategie 1, 2 en 3

Naast de directe concurrentie blijven ze ook altijd vechten tegen de bestaande alternatieven in de markt: eigen vervoer, openbaar vervoer, lopen. Dat is precies waar strategie 1 onder valt: het concurreren voor leiderschap in een bestaande markt. In deze marktstrategie zullen de dienstverleningen zich niet focussen op het veranderen van de spelregels. Maar juist bewijzen dat ze in het bestaande speelveld een betere oplossing zijn dan de bestaande alternatieven. Het doel hierachter is dat je de complete markt van vervoer gaat beheersen en vervolgens marktleider te blijven. In het deelvervoer is het vooral zaak om de consumenten, bedrijven en instanties te overtuigen dat deelvervoer veel efficiënter is dan bijvoorbeeld privé-auto’s.

Bij strategie 2 leg je de focus op het compleet domineren van een subsegment van de markt. In dit voorbeeld zou je de vervoersmarkt opdelen in kleinere stukjes. Startend bij deelvervoer, maar eventueel nog kleiner maken als: deelvervoer voor korte afstanden. Of je focust je puur op een bepaald type deelvervoer: e-bikes, e-scooters of elektrische auto’s. Het is belangrijk om in dit subsegment te laten zien dat je duidelijk onderscheidend bent ten opzichte van de grote spelers in de totale markt. En uiteraard ook dat je binnen dit subsegment de beste bent. Als voorbeeld hebben de grote spelers in de markt nog niet echt een oplossing voor de last mile na een treinreis. Het subsegment van deelvervoer binnen korte afstanden heeft hier een duidelijk andere markt maar wel een uniek attribuut wat nog niet vervuld is door de huidige spelers.

Of je creëert een compleet nieuwe marktcategorie. Anders dan bij strategie 1 en 2, ga je in strategie 3 een compleet nieuwe marktcategorie definiëren. Net zoals bij de introductie van de smartphone creëer je een nieuwe behoefte, waarin jouw nieuwe product of dienst in voorziet. In deze marktstrategie focus je vooral op het uitleggen van jouw concept en waarom hier behoefte voor moet zijn. Je bent in het begin dus vooral bezig met het uitleggen van het probleem, in plaats van de oplossing. In het deelvervoer zou je dan kunnen beginnen over alle productie, de CO2-uitstoot, de inefficiënte van het vervoer, etc. Als een grote groep het eens is met deze problemen, kun je jouw disruptieve, markt ontwrichtende oplossing laten zien. Dit is meestal een nieuwe technologie, een platform of een gat in de markt.

In elke situatie moet je actief bezig blijven met strategisch positioneren

Voorgaande voorbeelden zijn niet alleen toepasselijk voor incidenten of momentopnames. Of de resultaten nu achterblijven, de groei niet aanwezig of juist wel. Vooruitkijken met jouw strategische positionering is iets wat je altijd zou moeten doen om de markt een stapje voor te blijven. Zodat je impact maakt. Voor een doelgroep die om jou geeft.