Motivatie van klanten inzetten om je doelen te bereiken [case]

Veel teams en organisaties zijn druk bezig met het ‘motiveren’ van hun klanten. Ze creëren interessante content, prachtige visuals, overtuigende campagnes en inspirerende pitches. Toch leidt dit lang niet altijd tot meetbare verbeteringen of veranderd klantgedrag. Hoe kan dat nou? Waarom doen de klanten niet wat jouw bedoeling is?

Dé succesvolle manier geef ik direct weg: dit is het goed afstemmen van de organisatiedoelen met de behoefte van de klant. In dit artikel beschrijf ik de drie fases die je tegenkomt bij het proberen te motiveren van je klanten.

Motivatie en Google Maps

Wat is motivatie eigenlijk precies? Laten we hiervoor de analogie van een routekaart gebruiken. De meeste lezers zullen bovenstaande afbeelding wel herkennen en regelmatig gebruiken (thank you Google Maps!).

Stel je voor dat je doel is om naar kantoor te gaan, op de afbeelding weergegeven binnen het groene cirkeltje. Motivatie kun je vergelijken met de drijvende kracht die ervoor zorgt dat je op je fiets stapt en daadwerkelijk naar kantoor gaat. Deze kracht verschilt per persoon en situatie. Sommige mensen zijn niet gemotiveerd en stappen niet op de fiets. Anderen zijn een beetje gemotiveerd en fietsen langzaam in de richting van kantoor. Sommige mensen zijn supergemotiveerd, springen op hun fiets en racen in hoog tempo naar kantoor.

Motivatie, de drijvende kracht, gaat niet alleen over de snelheid waarmee je fietst, maar ook de route die je neemt en de tussenstops die je onderweg maakt. Dus: motivatie gaat over alle stappen die je neemt op de weg naar het bereiken van je doel.

Sturen op motivatie: de 3 fases

Fase 1. Exclusieve focus op organisatiedoelen

Als een nieuw optimalisatieproject start, is ons startpunt meestal om te achterhalen wat de doelen van de organisatie zijn. Bij Online Dialogue proberen we als eerste stap goed uit te zoeken wat een organisatie precies wil bewerkstelligen door ons in te huren.

Deze vragen helpen om de organisatiedoelen in kaart te brengen:

• Wat is jullie doel?
• Wat willen jullie na afloop van dit project bereikt hebben?
• Met welke uitkomsten zijn jullie echt gelukkig?

Vervolgens proberen we door middel van experimenten (A/B-testen) dichter bij deze doelen te komen. Een voorbeeld is onze samenwerking met e-bikespecialist Stella. In dit artikel deel ik onze learnings met enkele experimenten die we met ze hebben gedaan. Voor wat context vertel ik eerst meer over de service die ze hun klanten bieden.

Over Stella

Bij Stella kun je thuis een proefrit-afspraak maken. Dan komt een busje bij jou thuis voorrijden met meerdere fietsen die je direct kunt proberen. Hetzelfde geldt voor een service-afspraak voor onderhoud aan je e-bike.

Op de website zijn geen prijzen te vinden, omdat dit niet de plek is waar ze hun e-bikes daadwerkelijk verkopen. Om de prijzen te achterhalen, kunnen geïnteresseerden online een brochure en prijslijst aanvragen. Deze informatie krijgen websitebezoekers dan zowel in hun inbox als thuis in de brievenbus. Stella geeft opvolging aan deze aangevraagde brochures door potentiële klanten na te bellen. Mensen die serieus overwegen om een e-bike aan te schaffen, kunnen in dat gesprek hun vragen stellen en een afspraak maken voor een proefrit aan huis of in een test-center. Tijdens deze afspraken kunnen mensen een e-bike uitproberen en, als de fiets helemaal aansluit bij hun wensen en budget, overgaan tot de aanschaf.

Toen wij gingen samenwerken met Stella, was hun doel om meer brochure-aanvragen te genereren. Dat doel werd dus ook ons streven. Vervolgens gingen wij aan de slag met het ontwerpen van A/B-testen om te proberen het aantal brochure-aanvragen te verhogen. Eén van de eerste tests zie je in de afbeelding hieronder.

Het eerste experiment

In deze test maakten we ingevulde velden groen en plaatsten we een groen vinkje achter het veld op het moment dat het was ingevuld. Wij hadden deze tests gebaseerd op het idee dat het laten zien van progressie richting het doel (=een brochure aanvragen) motiverend werkt voor mensen (Deci & Ryan, 2000). Zie bijvoorbeeld CSDT voor veel literatuur over dit onderwerp. In tegenstelling tot onze verwachtingen, bleek dit experiment echter niet succesvol. Zo zie je maar weer het belang van testen! De wijzigingen hadden namelijk geen invloed op het aantal aangevraagde brochures.

Wat ging hier nou mis? Achteraf gezien is deze test typerend voor de eerste fase tijdens het sturen op de hoofdrichting motivatie. Wij hadden ons in eerste instantie vooral gericht op de doelen van de organisatie (brochure-aanvragen vergroten). We hielden hierbij echter geen rekening met de doelen van de bezoekers. Het is dan ook geen wonder dat de bezoekers niet in beweging kwamen door deze wijziging. Als we teruggaan naar de Google Maps-analogie, dan is het alsof we alleen maar bezig waren met de bestemming die door de organisatie was ingevoerd in Google Maps. We realiseerden ons niet dat de bezoekers een andere bestemming hadden ingetypt.

Fase 2. Focus op het perspectief van de klant

Zodra we ons realiseerden dat we het perspectief van de klant nog niet goed genoeg in het oog hadden, begonnen we met een nieuwe fase. In deze fase onderzochten we wat de doelen en behoeftes waren van de Stella-bezoekers. Wat willen zij bereiken? Wat zoeken zij op de website?

Hiervoor kun je allerlei middelen gebruiken, zoals surveys, interviews, user research, panels. Één van de dingen die heel duidelijk naar voren kwam, was dat de Stella-bezoekers heel graag de prijs van de e-bikes wilden zien. In een volgende serie experimenten gingen we daarom aan de slag met het tonen van prijzen op de website (zie de afbeelding hieronder). En wat denk je dat er gebeurde?

De bezoekers waren natuurlijk hartstikke blij, want zij konden direct de prijzen zien van alle e-bikes waarin ze geïnteresseerd waren. Voor Stella zelf was dit echter geen groot succes. De brochure-aanvragen liepen flink terug, en dat stond haaks op het doel dat Stella wilde bereiken.

Wat ging hier mis? Door uitsluitend te focussen op de wensen en behoeftes van de klant, vergaten we het organisatieperspectief. Alhoewel dit wellicht erg klantvriendelijk was, is het niet de bedoeling om de eigen organisatiedoelen te ondermijnen. In de Google Maps-analogie is het alsof we alleen bezig waren met de bestemming van de klant en niet meer met die van de organisatie.

Fase 3. Het balanceren van organisatiedoelen met de behoefte van de klant

Het is nu waarschijnlijk geen verrassing dat te veel focussen op het perspectief van de organisatie óf dat van de klant leidt tot ongewenste resultaten. Wat moet je dan wel doen? De belangrijkste fase is het balanceren van de organisatiedoelen met de behoefte van de klant. Als je dit goed in de vingers krijgt, kun je grote successen behalen. Om te laten zien hoe dat dan uitpakt, beschrijf ik twee succesvolle motivatie-experimenten bij Stella.

Stella-bezoekers zijn bijzonder nieuwsgierig naar de prijs van de e-bikes. We zagen daarom dat de brochure-aanvragen kelderden toen we de prijs direct lieten zien. Maar het was wellicht voor veel bezoekers niet duidelijk dat ze de prijslijst zouden ontvangen als ze de brochure zouden aanvragen.

De win-winsituatie

Daarom bedachten we een nieuwe hypothese: ‘Nieuwsgierigheid naar de prijs is een belangrijke reden om de brochure-aanvraag te voltooien’. We sloten in een aantal experimenten aan bij deze onderliggende nieuwsgierigheid. Zie de afbeelding hierboven voor een voorbeeld.

In dit experiment werd een knop toegevoegd met daarop de tekst ‘Wat kost deze fiets?’ Zodra bezoekers op deze knop drukten, konden ze de brochure-aanvraag voltooien. En wat gebeurde er? De brochure-aanvragen schoten omhoog. Met dit experiment haakten we dus perfect in op datgene wat bij de bezoekers speelde (nieuwsgierigheid naar de prijs). En we zorgden dat dat aansloot op een actie die relevant was voor Stella (brochure-aanvragen). Dit leidde tot een win-winsituatie waarbij zowel klanten als organisatie hun doelen behaalden.

Extra aanzet tot actie

Een ander goed voorbeeld is te zien in de afbeelding hierboven. We namen aan dat bezoekers die brochures aanvroegen vrij serieus geïnteresseerd waren in een e-bike. Dit betekent wellicht ook dat deze bezoekers vragen hadden over welke e-bike het beste bij hun wensen en budget past. Dit soort vragen zijn het beste te beantwoorden in een test-center, waar een medewerker beschikbaar is om alle vragen te beantwoorden en om samen te zoeken naar de meest geschikte e-bike.

Bovendien is het voor Stella ook erg zinnig om geïnteresseerde bezoekers naar een test-center te krijgen, want dan is de kans groter dat er ook daadwerkelijk een e-bike wordt verkocht. We plaatsten daarom als experiment een extra berichtje zodra bezoekers een brochure hadden aangevraagd. Hier vroegen we of de bezoeker toch niet liever een persoonlijke afspraak in een test-center wilde maken. We gaven uitleg over de voordelen van zo’n bezoek (vragen stellen, proefritten) en plaatsten een knop naar het formulier om een afspraak te maken. Dankzij dit experiment zagen we een enorme stijging in het aantal afspraken in de test-centers én in het aantal verkochte e-bikes.

Dus: wat is het geheim van succesvol sturen op motivatie?

• Zorg ervoor dat de organisatiedoelen op de route van de klanten liggen. Als dat het geval is, dan fietsen klanten als vanzelf langs jouw organisatiedoelen op weg naar het bereiken van hun eigen bestemming.
• Blijf experimenteren! Sturen op motivatie is een uitdagend proces. Je krijgt te maken met frustratie, met falen, en het kost tijd om de goede balans te vinden. En zelfs als je die balans tussen organisatiedoelen en de behoefte van de klant eenmaal gevonden hebt, zul je deze constant moeten bijstellen.
• Houd vol. Als het nog niet is gelukt om succesvol te sturen op motivatie, dan betekent dit dat je nog niet bij de derde fase bent beland. Weet dat je met elk experiment een stapje dichterbij komt.

Wil jij ook een betere balans vinden tussen de organisatiedoelen en de behoefte van de klant? Of ben je al druk bezig met het sturen op motivatie? Hoe doe jij dit in jouw organisatie? Laat vooral een reactie achter om ervaringen uit te wisselen.