Organiseren van hybride werken: meer dan alleen kiezen tussen kantoor & thuis

Thuiswerken als dat kan, het werd ruim een jaar sterk aanbevolen in Nederland en België. Sinds kort is dat niet meer het geval. Veel mensen zijn met veel plezier teruggaan naar kantoor, maar anderen willen de pluspunten van werken-op-afstand behouden. Het tijdperk van hybride werken is aangebroken. Maar hoe organiseer je dat eigenlijk? Wat betekent dit voor de rol van de digitale werkomgeving voor communicatie, samenwerking en bedrijfscultuur? Daarover gaat dit artikel.

Marissa Goldberg postte op Twitter drie belangrijke valkuilen voor hybride werkende organisaties:

1. De beslisser voor het gespreid werkende team werkt zelf niet op afstand.
2. Medewerkers krijgen geen invloed op te maken keuzes.
3. Mensen hebben geen gelijke vaardigheden en mogelijkheden om bij te dragen.

Ook Marcel Schwantes schreef hier recent over en voegt onder meer toe dat er geen plan is voor hybride werken en dat digitale communicatie niet de prioriteit krijgt. Zelf denk ik dat ook een valkuil is dat er geen goede en geen gedeelde definitie is van hybride werken, daar ging ik in het eerste artikel van deze reeks al op in. Andere vormen van digitaal (samen)werken dan videobellen en documenten delen kwamen in het tweede artikel aan bod.

Hoe ga je hier als bedrijf of instelling nu mee om? Welke vormen van hybride organiseren zijn er?

Verschillende vormen van hybride organiseren

Neil Miller schreef een waardevolle post over de verschillende vormen van hybride organisatie waaruit je feitelijk kunt kiezen. Vrij vertaald komen die hierop neer:

1. Kantoor-centrisch met beperkte flexibiliteit om thuis/elders te werken.
2. Kantoor-centrisch met veel flexibiliteit om op afstand te werken.
3. Digitaal-centrisch met (een) kantoorgebouw(en).
4. Digitaal-centrisch zonder kantoorgebouw(en) ofwel all remote, distributed of ‘gespreid’.

Miller heeft het dus vooral over wat de centrale verbindende factor is. Dat is óf de fysieke werkomgeving (modellen 1 en 2) óf de digitale werkomgeving (modellen 3 en 4) en bij alle de modellen is er sprake van meer of minder flexibiliteit.

Rebecca Hinds kijkt er in een artikel op Inc.com op een iets andere, en misschien wel betere manier naar, en voegt bovendien een vijfde vorm toe. Zij spreekt namelijk over hoe veel flexibiliteit medewerkers hebben (of niet) bij het kiezen voor waar en hoe zij werken:

1. Kantoor is dé centrale plek, op kantoor werken is uitgangspunt.
2. Medewerkers kunnen zelf kiezen wanneer en hoe vaak ze waar werken.
3. Remote-vriendelijk ofwel speelruimte voor medewerkers, maar ook beperkingen.
4. Mengvorm van kantoor en op afstand werken.
5. Remote first, digitaal werken staat voorop, kantoor is optioneel.

Voorbeelden van hybride organisaties

Miller postte ook over 5 hybride werkvormen aan de hand van 5 voorbeelden van grote organisaties. Hij onderscheidt:

• Financiële instelling Citigroup: een echte 50-50 mix.
• Softwarebedrijf Microsoft: halftijds op afstand of met toestemming van manager.
• Supermarktketen Target: meer decentraal georganiseerd.
• Productiebedrijf Lockheed Martin: 40% op afstand met betere training.
• Webwinkel en innovator Amazon: op maat per team met individuele flexibiliteit.

Miller: “Wat hebben al deze modellen gemeen? Ze luisterden naar werknemers, dachten na over de vraag of een algemene strategie of een strategie per afdeling het meest logisch was, en besloten hoe technologie verder zou gaan dan het ‘enablen’ van externe of hybride werknemers. De eenvoudige functionaliteit van het kunnen streamen van audio en video naar een andere locatie is niet meer genoeg — een hybride werkmodel moet manieren bedenken om het even goed mogelijk te maken om thuis of op kantoor te gedijen.”

Innovatie-per-koffieautomaat is een mythe

Eén van de veelgehoorde argumenten die organisaties gebruiken om mensen terug naar kantoor te lokken (of dwingen), is dat fysieke ontmoeting nodig is voor verbinding tussen medewerkers. In haar boek Het hybride werken. Een manifest (affiliate) maakt Isabel De Clercq gehakt van dit punt. Daarbij verwijst ze naar wat Boston Consulting Group al in oktober 2020 schreef:

Paradoxaal genoeg heeft de zeer niet-sociale aard van werken-op-afstand […] laten zien in welke mate productiviteit, prestaties en het werk zelf relationeel zijn, het resultaat van gedragsinteracties tussen gedistribueerde netwerken van mensen en groepen.

De Clercq: “Je leest het goed. De lijm tussen medewerkers is het werk zelf. Simpelweg: onze bezigheden, prestaties en resultaten.” Ook The New York Times schreef heel recent dat er geen bewijs is dat toevallige ontmoetingen — op kantoor of waar dan ook — zorgen voor innovatie. “If the work itself isn’t a team-building exercise, you’re doing it wrong.”

Teams is niet voldoende voor hybride werken

Hybride werken is dus niet alleen maar kiezen tussen op kantoor werken of thuis. Het is ook niet alleen maar hybride vergaderen en zelfs niet één beleid voor alle medewerkers van een organisatie. En hybride werken heeft ook niet alleen maar impact op kenniswerkers. Als één collega hybride werkt, werkt iedereen hybride.

Met al deze dingen in het achterhoofd, is de fysieke werkomgeving — of dat nu een kantoor is of een campus, een zorgafdeling of distributiecentrum — niet zonder meer de samenbindende factor voor communicatie, dienstverlening, samenwerking en organisatiecultuur. Dat is of wordt de digitale werkomgeving.

Hoewel Microsoft Teams, net als soortgelijke tools als Zoom en Slack, de afgelopen maanden onherroepelijk zijn waarde heeft aangetoond, vrees ik, net als Miller, dat Teams alleen niet genoeg is voor hybride werken. Waar Teams vooral focust op samenwerken — en dan vooral nog projectmatig en minder open en ongestructureerd samenwerken — spelen bij de digitale werkomgeving ook interne digitale dienstverlening en interne digitale communicatie.

Meer werk buiten Office 365 dan erbinnen

Daarmee beweer ik niet dat je Teams de deur uit moet doen. Maar de indruk lijkt te ontstaan — en Microsoft en zijn partners proberen dat ook te benadrukken — dat al het digitale werk zich verplaatst naar Teams. Ik vind het maar zeer de vraag of dat een reële voorstelling van zaken is. Want:

• Een docent werkt in een elektronische leeromgeving (ELO) of leerlingvolgsysteem.
• Een verpleegkundige gebruikt primair het elektronisch patiëntdossier (EPD).
• Een verkoopmedewerker werkt direct in het customer relationship management (CRM)-systeem.
• Een administratief medewerkers doet het dagelijks werk vooral in de financiële administratie.
• Een HR-adviseur gebruikt het personeelssysteem in principe elke dag.

Deze systemen zijn opzichzelfstaande tools met heel specifieke toepassingen. Die wil je niet zonder meer in Teams en dus in de Office 365-suite integreren. Waarom zou je? Hoe je met deze blik kunt kijken naar de digitale werkomgeving die voor elke groep collega’s verschillend kan zijn, schreef ik al eerder.

Daar komt bij dat Teams vooral gebruikt wordt voor posts en chat (lees: email on steroids), documenten en videobellen, terwijl ik hierboven al beargumenteerde dat hybride werken meer moet zijn dan deze klassieke vormen van samenwerken en communiceren.

Chris Tubb schreef onlangs: “… het leveren van geweldige systemen is slechts stap één, niet het ultieme en langetermijndoel. Ik zie het gevaar dat IT-functies de digital workplace-inspanningen stimuleren en gedrag en werkvormen niet echt opnemen in de gewenste resultaten.” Vervolgens somt hij drie grote behoeftes op:

• Meetings: alle vergaderingen worden online vergaderingen, hoe maken we die beter?
• Management: medewerkers helpen op afstand te werken, en het werk zelf kunnen monitoren.
• Mentoring: senior en junior collega’s aan elkaar verbinden, kennisdeling.

De digitale werkomgeving voor hybride werken

Hoe werk je dan aan een digitale werkomgeving die hybride werken, de hybride organisatie ondersteunt? Daarvoor zijn een aantal factoren van belang:

Zorg voor een overkoepelende visie en strategie voor de digitale werkomgeving als geheel. Dus niet alleen eentje per tool of per silo: HR heeft een visie en strategie voor het selfserviceportaal, IT voor documenten en samenwerking, Communicatie voor het intranet, enzovoort. Zorg met zo’n strategie voor meer samenhang tussen tools en systemen. Een goede werkvorm hiervoor is wat Tabhita Minten en ik in ons boek de vereniging van eigenaars van de digitale werkomgeving noemen, en waarover we ook op Frankwatching eerder schreven.

Elke tool, elk systeem heeft zijn eigen ingang of voordeur. Dat zal vermoedelijk ook in de nabije toekomst wel zo blijven. Tegelijk is één ingang of portaalfunctie wenselijk voor bijvoorbeeld minder frequente vragen en taken. Maar denk ook aan zoeken in meerdere applicaties en systemen (enterprise search), de naslag of cms-functie, en aan formele interne (top-down) communicatie.

Sommige organisaties hebben meer controle nodig over de user experience (UX) van hun systemen. Waak voor al teveel one size fits all en zorg voor ruimte om informatie en functionaliteit te segmenteren, zo mogelijk te personaliseren, en eventueel zelfs te customisen.

Denk en werk vanuit de digital employee experience (#DEX) aan de hand van kwalitatief en kwantitatief inzicht in de behoeften en verwachtingen van medewerkers, aan de hand van persona’s, employee journey maps, en goede (prestatie)tests van de efficiëntie en effectiviteit van die experience.

Als de digitale werkomgeving de thuisbasis is in hybride werkende organisaties, moet daar ook iets van eigenheid in zitten. Kun je meer ‘smoel’ geven aan je digitale werkomgeving dan slechts een steunkleur uit je huisstijlpalet of een logo’tje links boven? Probeer jouw merk en cultuur uit te stralen, zodat medewerkers niet minder of misschien wel nooit op een locatie werken, zich ook thuis voelen.

Hybride werken: een nieuw thema

Het hybride tijdperk is aangebroken. Wat nu? Dat was de vraag in het eerste artikel uit deze korte reeks. Ik hoop dat ik je met mijn drie artikelen heb laten zien:

• Dat hybride werken (veel) meer is dan slechts kiezen op welke plek je je werk doet.
• Dat het meer eist van professionals en organisaties, onder meer kritisch kijken naar het eigen werk en samenwerking.
• Dat andere vormen van digitaal (samen)werken te verkiezen zijn boven videobellen en documenten.
• En dat je als samenwerkverband — of dat nu een afdeling of team is, een projectgroep of iets anders — onderling moet afstemmen op welke manier je werkt én samenwerkt.

Er is geen one size fits all, ook niet als het om de digitale tools gaat. Kijk daarom ook kritisch naar je toolset, naar je digitale werkomgeving in de breedte, in relatie tot het werk. En maak dan pas keuzes voor waartoe, hoe, met wie… en tot slot ook waar je dat werk doet.

Hybride werken is voor veel professionals en organisaties een nieuw thema. Hoe ga jij om met dit onderwerp? Deel je vragen, zorgen, ideeën en oplossingen. Zo helpen we elkaar stapje voor stapje verder.