Bevrijd! Werken in een wereld zonder e-mail

De kans is groot dat terwijl je dit leest er een inbox of meerdere inboxen op je wachten met ongelezen berichten. Je weet vooraf nooit of een mail een nieuwsbrief is die je op een ontspannen moment even scant, of een crisis die de rest van je dag gaat bepalen. Of, wat meestal het geval is, iets ertussenin.

Voor de meeste kenniswerkers is e-mail verwerken een terugkerende klus. Cal Newport biedt hulp in zijn boek Bevrijd! De toekomst van werk in een wereld van communicatie-overload. Alleen notificaties uit en één à twee keer per dag je inbox checken is volgens Newport niet meer genoeg. Kenniswerk moet herontworpen worden. Oh ja, waar e-mail staat kun je ook Slack of een andere berichten-app lezen.

Het is makkelijker dan ooit om productief te zijn

We hebben krachtigere tools dan alle generaties voor ons. Dus zouden we met minder werken toe moeten kunnen en evengoed stijgende economische groei moeten kennen. Dat lijkt allemaal tegen te vallen. Velen van ons werken meer uren dan de generaties voor ons. In zijn artikel Is Email Sinking the U.S. Economy? legt Newport een verband tussen economische stagnatie en de opkomst van e-mail. Die prestatie verbleekt bij een eeuw industriële revolutie, waarbij producties van fabrieken velen malen toegenomen is door voortdurende procesverbetering en automatisering.

Als je een kantoor binnenloopt en je denkt de schermen weg, dan zijn die kantoren niet zo anders dan dertig jaar geleden. Op wat smaakkenmerken na zijn het nog steeds veel tafels en stoelen met gangen en kamers. Vergaderzalen naast kantoortjes naast open ruimtes waar mensen werken. Het gedwongen thuiswerken het grootste deel van 2020 heeft waarschijnlijk meer gedaan voor het nadenken over hoe en waar we werken, dan alle verlichte sprekers en schrijvers die probeerden kenniswerkers in beweging te krijgen.

De vele auteurs die de afgelopen jaren over focus en aandacht hebben geschreven, leggen de vinger op de zere plek: kenniswerk doe je door je hoofd te gebruiken en aandacht te geven. Die aandacht is vaak moeilijk te sturen en wordt vaak getrokken door allerlei afleidingen die we onvoldoende managen. Met Bevrijd! – Engelse titel: A World without Email – (affiliate) biedt Newport hulp. Werk moet beter aansluiten bij wat onze hersenen kunnen, en we moeten strenger en duidelijker zijn in hoe we over workflows en samenwerken nadenken.

Communicatie-overload is meer dan e-mail

Het boek van Newport gaat, met name in deel 1, veel over e-mail. Maar is er zeker een parallel met andere push-communicatiemiddelen. Of je nu in Outlook communiceert of via Slack, voor beide geldt dat het communicatiemiddel onderbrekingen van je werk met zich meebrengt en communiceren makkelijk uitdijt als een urenvullende taak. Dat is uiteraard ook je werk, maar het risico is dat er op een bepaald moment meer óver werk wordt gecommuniceerd dan dat er in die communicatie iets gemaakt of opgelost wordt.

Het risico is dat er op een bepaald moment meer óver werk wordt gecommuniceerd dan dat er in die communicatie iets gemaakt of opgelost wordt.

Voor alle communicatiemiddelen die iets pushen geldt dat de verzender bepaalt dat jij iets binnenkrijgt, en dat is zelden het moment waarop jij als ontvanger erop zit te wachten. Ook versnippert het communicatie. Je kunt voor één project over dagen verspreid van allerlei verschillende mensen mails of berichten krijgen die jij dan moet verwerken en organiseren.

E-mail en vergelijkbare communicatiemiddelen zijn ooit bedoeld als a-synchroon communicatiemiddel. Iemand stuurt iets, en wanneer het jou uitkomt pak jij het bericht op en ga je ermee aan de slag. Daar zit tijd tussen en dat is prima. Je kunt op drukke dagen ervoor kiezen je inboxen niet te bekijken en de dag erna alles weg te werken. Notificaties uit en je kunt geconcentreerd werken. Newport betoogt dat dat in toenemende mate niet het geval is.

Geconcentreerd werken kan niet met onderbrekingen

Concentratiewerk wordt lastig als je vaak op een dag onderbroken wordt, of je laat onderbreken, door digitale communicatiemiddelen. Inmiddels weten we genoeg van aandacht om te weten dat langere tijd geconcentreerd werken onmogelijk te combineren is met onderbrekingen. Een mailtje beantwoorden betekent: de taak waarmee je bezig was uit je werkgeheugen dumpen, nieuwe inhoud laden, antwoorden, deze inhoud dumpen en weer terug naar de taak waarmee je bezig was. Die switch kost tijd. Daarnaast bestaat er zoiets als aandachtsresidu. Oftewel: als je ergens over nadenkt en switcht naar een andere taak, dan is je werkgeheugen niet opeens gewist. Iets van die vorige taak blijft achter en maakt dat je niet de volledige bandbreedte van je denkkracht inzet.

Maker-rol versus managersrol

Mensen met een maker-rol hebben veel last van onderbrekingen. Dat zijn dus kenniswerkers die langere tijd bezig zijn een oplossing te bedenken, een plan te maken of code te schrijven. Voor mensen met een managersrol zijn onderbrekingen veel natuurlijker. Hun agenda bestaat vaak uit overleggen en ze hebben veel gesprekken om af te stemmen of voortgang te bespreken. In zo’n agenda is er veel minder diep werk en juist veel onderbrekingen en besprekingen. Voor een maker betekent één bespreking van 9:30 tot 10:00 dat vanaf 9:00 diep werk beginnen lastig is, aangezien je om 9:30 iets anders gaat doen. Na 10:00 ben je ook niet acuut in diepe focus, dat vergt wat tijd. Kortom, bruto kost zo’n overleg van een half uur veel meer productiviteit (Paul Graham Maker’s Schedule, Manager’s Schedule).

Hyperactief collectief brein

Volgens Newport zijn veel organisaties een soort hyperactief collectief brein (the hyperactive hive mind) geworden. Zo een collectief brein bestaat uit workflows op basis van een voortdurende conversatie, die bestaat uit ongestructureerde en onaangekondigde berichten. Deze berichten worden verzonden en ontvangen via digitale communicatietools zoals e-mail en chatprogramma’s. Werk wordt in toenemende mate cognitief veeleisend. Onze hersenen kunnen veel, maar zijn niet geschikt voor voortdurende conversatie en tegelijkertijd diep werk. Vergelijk het met de cultuur van onmiddellijkheid. Een woord dat de onrust ook goed uitbeeldt.

Oplossingen

Er zijn initiatieven om in software wat knelpunten rond e-mail en andere push communicatiemiddelen op te lossen. Zo is er Adriana Huffingtons Thrive Away. Een app die samen met Samsung gemaakt is, laat je heel precies notificaties managen, laat mailers weten als jij een periode offline bent en geeft je data over je mailgewoonten.

Een interessante optie die steeds meer kenniswerkers gebruiken: als je langere tijd weg bent een out-of-office te maken met de boodschap dat verzonden mail verwijderd wordt en de mailer wordt gevraagd opnieuw te mailen als jij terug bent. Deze app doet denken aan de e-mailclient Hey, waarmee de makers van Basecamp e-mail opnieuw vorm hebben gegeven met heel veel meer controle van de ontvanger over wat er binnenkomt.

Een beetje meer frictie

Newport verwijst naar een interessant onderzoek door Gloria Mark. Een team werd enkele dagen afgesloten van mail. Het waren makers die dan eens een paar dagen door konden werken. Iedereen wist dat ze niet bereikbaar waren en dat via de teamleider gecommuniceerd kon worden met het team. Deze teamleider was zelf verantwoordelijk voor veel mails naar het team.

Na enkele dagen rapporteerde het team dat ze veel af hadden gekregen en dat mail niet zo belangrijk voor ze zou moeten zijn en dat nu enkele dagen ook niet zo was. Maar het meest opmerkelijke is waarschijnlijk dat de teamleider die maar twee deuren voorbij het team zat niet zo vaak binnenkwam. Waar hij voorheen een vraag via de mail gesteld zou hebben, loste hij die nu zelf op. Kennelijk was het beetje frictie om twee deuren verder te lopen net genoeg om meer zelf op te pakken.

E-mail lijkt goedkoop maar is daarmee in feite heel duur. Het kost tijd en aandacht. Door een klein beetje frictie toe te voegen, wordt e-mail iets duurder en bewuster gebruikt. Frictie zorgt ook voor nieuwe processen die beter zijn. Denk aan een bespreekpuntenlijstje maken voor iemand, in plaats van diegene de hele dag door losse e-mails te sturen. Of een dagstart om gebundeld als team in te checken en niet de dag door status-updates te doen.

Hoe krijg je die eigenwijze autonome kenniswerkers zo ver?

Kenniswerkers hebben doorgaans veel autonomie. Het zijn professionals die weten wat ze doen en veel beslissingen nemen over wat ze wanneer doen, waar ze werken en met wie, wanneer iets af is enzovoort. Nadeel is daarbij dat kenniswerkers zeker professionals zijn, maar vaak niet als het gaat over nadenken over een goede workflow of productiviteitsgewoonten. Sterker nog, op veel kantoren werken kenniswerkers te midden van lawaai, notificaties en velen kennen hun hard- en software matig.

Dat betekent dat iemand die wel verstand heeft van productiviteit, een team van professionals kan helpen om beter te werken, meer aandacht te hebben bij het werk en onderbrekingen beter te managen als zij erkennen dat hier verbeteringen te doen zijn. Zoals afspraken over welk communicatiemiddel je waarvoor gebruikt of hoe en waar je informatie in gedeelde bronnen opslaat en labelt.

Nash-evenwicht

Het idee is hierbij dat het werkt als het Nash-evenwicht. Het Nash-evenwicht of -equilibrium is een spel-strategie waarbij alle deelnemers aan het spel winnen. Ze hebben geen belang om een andere keuze te maken, omdat een andere keuze de keuze van de andere spelers zal beïnvloeden, waardoor ze allemaal tezamen een slechtere uitkomst bereiken.

Stel dat we een e-mailetiquette afspreken, dan wordt iedereen daar beter van. Tegelijkertijd is het voor elk teamlid makkelijker en sneller om onnadenkend een mailtje te sturen en de e-mailetiquette te laten voor wat -ie is. Kans is groot dat als één teamlid daarmee begint, anderen zich afvragen waarom zij wel de moeite nemen om de e-mailetiquette te volgen. Zo kan één iemand die het evenwicht verstoort, ervoor zorgen dat de hele groep voor individueel gemak gaat en de groep als geheel, in feite elk teamlid, slechter af is. Het kan een opgave zijn die autonome kenniswerkers zo ver te krijgen dat ze meer frictie accepteren en bewuster communiceren.

Van push naar pull: van mail naar Trello

Op een aantal plekken wijdt Newport uit over taken-app Trello. Een visuele manier, kanban genaamd, om taken weer te geven als kaartjes op een bord. In kolommen zie je dan kaartjes die met elkaar te maken hebben. Een app die veel teams gebruiken. Voordelen van werken met zo’n een bord is dat je taken bij elkaar hebt en niet uit de mail hoeft te zoeken, én dat je geen mail ziet die je afleidt. Je ziet alleen de taken. Daarnaast hoef je elkaar niet lastig te vallen met vragen of iets gebeurd is, want dat zie je in Trello. Dat laatste geeft ook meer transparantie in samenwerken dan wanneer iedereen alle informatie voor anderen onzichtbaar onder zich houdt.

Door taak-communicatie te verplaatsen naar Trello (of een andere takenmanager) heb je alweer minder mail, en tijdens het werk meer afstand tot mail. Een relatief eenvoudige stap. Bij het gebruik van zo’n takenmanager horen wel weer afspraken over het bijhouden van zo’n app. De kans is groot dat op drukke dagen dat erbij inschiet. Je zou bijvoorbeeld ’s ochtends samen de dag kunnen starten en afspreken dat iedereen daarvoor zijn taken actualiseert.

Dat samen starten is ook een manier om e-mail te verminderen. Je bespreekt ’s ochtends wat je de dag ervoor gedaan hebt, in plaats van dat aan iedereen te mailen. Ook vragen aan elkaar spaar je als het even kan op tot de dagstart. Dan bekijk je samen wanneer je dat het best kunt oplossen.

Als je graag met zo’n kanban-bord werkt, zijn er meer opties dan alleen Trello. Asana en Todoist kennen bijvoorbeeld de lijsten-weergave, maar ook de bord-weergave. Ook in de Microsoft 365-omgeving kun je met de Planner borden maken.

Vier principes als antwoord

In deel 2 bespreekt Newport een aantal oplossingen en ordent die naar vier principes. Of het allemaal zaken zo gewichtig zijn dat ze het woord principe rechtvaardigen, is de vraag. Maar het zijn relevante oplossingsrichtingen.

Het aandachtskapitaalprincipe

Aandacht is voor kenniswerkers een belangrijke productiefactor. Hoe beter je weet hoe je aandacht werkt, hoe meer je die factor kunt verzilveren. Dat betekent dat allerlei onderbrekingen en wisselingen van taak zo’n beetje het tegenovergestelde zijn van wat werkt, zeker als je een maker bent. De kunst is om workflows te maken die je helpen aandacht als kapitaal in te zetten en er rendement op te krijgen. Zo zijn er in productie-omgevingen al vanaf het begin van de industriële revolutie voortdurend procesverbeteringen, die de factor arbeid optimaliseren met pioniers als Taylor en Ford. Zo zou op maat voor kenniswerk vergelijkbare aandacht nodig zijn. Helaas is nu de aandacht voor productiviteit van kenniswerkers te vaak Tayloriaans. Dus geen hyperactieve collectieve brein-organisatie. Een oplossing is bijvoorbeeld aan de slag gaan met Trello en mail niet meer voor taak-communicatie gebruiken.

Het proces- en protocolprincipe

Werk met processen en protocollen die kenniswerk ondersteunen, zoals eerdergenoemde kanban-borden en een overlegritme daarbij. Ook scrum noemt Newport als methode. Meer gedetailleerde oplossingen zijn e-mailadressen die functioneel zijn en niet persoonlijk, en die door meer mensen beheerd worden (service@) en teams die e-mailloos werken. Maar ook een idee als peer programming, waarbij twee programmeurs samenwerken en elkaar uitdagen om de slimste oplossing voor een probleem te kiezen. Hier vind je een aantal tips om in teams anders dan met primair mail samen te werken.

Het specialisatieprincipe

Door steeds krachtigere techniek zijn veel ondersteunende banen verdwenen. Zo’n vijfentwintig jaar geleden was het niet vreemd om een team te hebben dat brieven en rapporten controleerde, opmaakte, printte en verzond. Jij was de professional die de tekst leverde, en professionals die verstand van opmaak hadden, verzorgden de rest van het proces. Ik kreeg zo weleens offertes terug waar een rekenfout in zat of een voorstel met een alinea die niet logisch leek. Tegenwoordig hebben veel professionals die taken, zoals ook afspraken maken of een urenverantwoording maken, erbij gekregen. Dat zijn ook typisch de taken waar het makkelijk over gaat in mail en vergaderingen, zonder dat het eigenlijk je werk is. In dit blok heeft Newport suggesties over bijvoorbeeld het outsourcen of delegeren van die taken.

De vijand van productiviteit is niet onwil maar gewoonten

Allerlei gewoonten die in werk geslopen zijn, zijn ongeschikt voor kenniswerkers. Zeker als die focuswerk te doen hebben. Elkaar mailen, omdat dat makkelijk, snel en goedkoop is, is onderhand lastig, traag en duur geworden. Bewuster omgaan met communicatiemiddelen en aandacht door na te denken over processen en die vast te leggen in protocols en te onderhouden in overleggen, kan een sprong in productiviteit betekenen en een heleboel plezier in werk terugbrengen.

Ben je nieuwsgierig naar het boek Bevrijd! van Cal Newport? Je bestelt het eenvoudig via Managementboek.nl (affiliate).