Minder frustratie, meer eigenaarschap: zo beïnvloed je de betrokkenheid van collega’s

Als beginnend projectleider heb én voel ik de verantwoordelijkheid om mijn projecten tot een goed einde te brengen. Vaak gaat dat goed, maar onderweg komt er regelmatig een kink in de kabel. Als er ergens een brandje ontstaat, trek ik mijn superheldencape aan en snel ik op het probleem af. Boy to the rescue. Tegelijkertijd betekent dit dat ik vaak operationele keuzes moet maken en naar oplossingen moet zoeken, ook als ik vind dat ik ergens helemaal geen verstand van heb. Ik ervaar het soms als de omgekeerde wereld, maar doe het toch maar in het belang van het project.

Waarom willen mijn collega’s niet, terwijl ik me een slag in de rondte werk om het project tot een goed einde te brengen? Waarom moet ik voor anderen denken, terwijl zij meer inhoudelijke kennis over het onderwerp hebben dan ik? In haar boek Superkrachten – Creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken (affiliate) laat Martine Veeger me zien dat mijn eigen gedrag meer invloed heeft op de betrokkenheid van mijn collega’s dan ik tot nu toe dacht. Het boek staat boordevol concrete tips en praktische handvatten om zelf de eerste stappen te zetten naar een organisatie met meer eigenaarschap en minder frustratie.

Doorzie en doorbreek vicieuze cirkels

Sinds kort woon ik in een appartementje in Roermond. Toen ik mijn intrek nam, zat er een vochtplek in de muur, waardoor ik vermoedde dat er iets mis was met het leidingwerk. Na inspectie van een monteur bleek er een scheurtje in de schoorsteenmantel te zitten. De beheerder van het pand stuurde de monteur enkele dagen later terug, niet om een nieuwe schoorsteenmantel te plaatsen, maar om de leidingen te vervangen waar volgens de monteur zelf niks mis mee was. Toen hij voor de tweede keer binnenkwam zei hij cynisch: “Ben ik weer, met het verkeerde onderdeel, maar ja, orders van de baas he!”.

Deze situatie deed me heel erg denken aan een van de vele voorbeelden van vicieuze cirkels die Veeger in het boek geeft. De leidinggevende geeft hele specifieke opdrachten, met het doel om de kwaliteit te bewaken. De medewerker voelt vervolgens weinig vertrouwen in zijn besluitvaardigheid, neemt geen eigenaarschap en houdt zich daarom met tegenzin maar strikt aan de opdracht, terwijl hij eigenlijk beter weet. Het resultaat is dat de kwaliteit van het werk daalt en mijn lekkage nog altijd niet verholpen is.

Vergelijk het managementgedrag met een ouder dat zijn kind wil leren fietsen: door telkens het handje vast te houden voorkom je dat je kind valt en pijn heeft, maar bouw je wel een zekere afhankelijkheid en hulpeloosheid op. Het duurt langer voordat je zoon of dochter zelfstandig en zonder jouw hulp kan fietsen, ondanks jouw goede bedoelingen en bescherming. Door eerder los te laten en oefening te stimuleren maakt ‘ie misschien op korte termijn wat lelijke smakken, maar wordt je kind op termijn wel een betere fietser.

Kijk naar je eigen aandeel

Als leidinggevende ben je druk, maar doe je ook vaak druk. Rust nemen is er meestal niet bij, want de drang om alles zelf te willen doen en problemen hoogstpersoonlijk te willen oplossen is sterker. Maar daardoor blijft er minder over voor medewerkers die daarvoor eigenaarschap kunnen nemen. Zorg voor meer rust in je agenda en meer aandacht voor je collega’s. Veeger geeft 7 turbotips om daar een goede start mee te maken:

• Kies voor een beperkt aantal focusdoelen voor jezelf. Je kunt namelijk niet alle ballen in de lucht houden.
• Beoordeel van elke taak in welke mate het urgent en belangrijk is. Doe zaken die urgent én belangrijk zijn eerst. Plan belangrijke maar niet-urgente zaken in. Laat onbelangrijke zaken vallen.
• Skip overleggen als die ook zonder jou door kunnen gaan.
• Begin de dag met je belangrijkste taak. Zo voorkom je uitstelgedrag.
• Plan tijdsloten in om op mails te reageren en laat je mailbox de rest van de dag links liggen.
• Hou ruimte in je agenda voor onvoorziene zaken.
• Richt je op één taak tegelijk en neem af en toe een mentale pauze van enkele minuten.

Door zelf meer aanwezig te zijn, in plaats van verzonken in de drukte, stel je je meer open voor medewerkers en heb je sneller in de gaten wat er speelt op de werkvloer. Zo kun je ook eerder vicieuze cirkels ontdekken en deze weer doorbreken.

Focus op de juiste mensen

Je ergeren aan collega’s die niet willen veranderen levert niets op. Ergernis kost energie. Energie die je ook anders kunt inzetten om die weerbarstige collega’s wél te begrijpen. Probeer het positieve van alle collega’s te zien, iedereen kan namelijk groeien, leren en zich ontwikkelen. Als je er oprecht van overtuigd bent dat medewerkers hun werk goed willen doen, zul je je ook eerder naar die overtuiging gedragen en is de kans dat medewerkers daadwerkelijk eigenaarschap nemen groter.

Een organisatie heeft gemiddeld ongeveer 16% aan kartrekkers nodig om een blijvende verandering in gang te zetten. Dit zijn mensen die – net als jij – het beste uit zichzelf en het bedrijf willen halen en denken in mogelijkheden in plaats van problemen en belemmeringen. Door je aandacht en energie vooral aan deze mensen te besteden, maak je het meer waarschijnlijk dat zij ook echt de handschoen oppakken en eigenaarschap nemen. Een positieve consequentie hiervan is dat achterblijvers onder sociale groepsdruk ook langzamerhand mee zullen bewegen.

Dat betekent natuurlijk niet dat je anderen volledig links moet laten liggen. Lukt het niet direct om iemand te veranderen, luister dan op z’n minst goed naar de signalen die deze persoon afgeeft, want in de weerstand die deze medewerkers bieden zit vaak wél een kern van waarheid. Maakt iemand een cynisch grapje? Haak daar dan op in. Hoor wat de ander te zeggen heeft.

Stel de juiste doelen

Eigenaarschap ontstaat niet out-of-the-blue, maar alleen als de juiste ingrediënten aanwezig zijn binnen de organisatie. Natuurlijk gaat het dan over vertrouwen en waardering vanuit het management, maar duidelijkheid en focus zijn daarin nét zo belangrijk. Veeger geeft enkele concrete tips om goede focusdoelen te formuleren:

• Beperk het aantal organisatiedoelen tot maximaal vijf of zes. Monitor andere doelen op de achtergrond, totdat er weer ruimte is om deze op de voorgrond te zetten.
• Kies voor doelen die een direct effect hebben op de organisatie. Dat maakt het makkelijker om resultaat te zien en resultaat motiveert.
• Overleg met medewerkers wat reële doelstellingen zijn. Het is waarschijnlijker dat ze voor een doel willen gaan als ze zelf een aandeel hebben gehad in het stellen van het doel.
• Laat medewerkers niet alleen eigenaar zijn van een doelstelling, maar vooral van een resultaat. Laat ze zelf de weg naar het resultaat bepalen.
• Formuleer doelen positief. Wat wil je dat er gebeurt? Speek daarbij zoveel mogelijk je verwachtingen uit. Wanneer is iets voldoende?
• Formuleer doelen op zo’n manier dat het mogelijk is om objectief te meten of het is behaald of niet.

Als je doelen eenmaal duidelijk zijn vastgelegd, komt het op de uitvoer aan. Doelen realiseren is nog lastiger dan ze formuleren. Daarom is het belangrijk dat eigenaren eerst denken voordat ze gaan doen. Waarom worden de gewenste resultaten nu (nog) niet gehaald? Welke invloed hebben de verschillende schakels uit het proces, zoals andere afdelingen, leveranciers of klanten? Hoe kijken deze partijen tegen de huidige situatie aan? Met welke feiten kunnen deze meningen en gevoelens worden ondersteund om tot een objectieve keuze te komen?

Keer de overlegstructuur om

De rode draad tot op dit punt is eigenlijk dat je als leidinggevende graag wil dat ideeën en werkprocessen bottom-up worden ontwikkeld en ingevoerd. De uitvoerende medewerkers bedenken dus in de ideale wereld zelf hoe ze het prettigst en meest efficiënt werken. Maar in de praktijk bepaalt het management top-down aan welke processen zij zich moeten houden. Beslissingen in het managementoverleg worden medegedeeld aan de afdelingen en daar hebben ze het maar mee te doen. Dat is natuurlijk precies hoe het niet moet!

Draai daarom de overlegstructuur binnen je bedrijf om. Zorg ervoor dat de output van lager gelegen overleggen de input vormen voor overleggen op een hoger niveau. Zo kan de output van afdelingsoverleggen de input zijn voor een eigenarenoverleg. Eigenaren zorgen vervolgens voor de input van het MT-overleg. In je overlegkalender moeten afdelingsoverleggen dus ook plaatsvinden vóór eigenarenoverlegen en vóór de MT-overleggen. Zo ontstaat er een bottom-up informatiestroom binnen je organisatie.

De omgekeerde overlegstructuur biedt enkele belangrijke voordelen:

• Je houdt de afgesproken doelstellingen beter in beeld, omdat de afdelingen zelf op de voortgang kunnen reflecteren. Het wordt makkelijker om te zien wat er nog niet goed gaat.
• De focus verschuift van wie naar waarom. Het is niet zozeer relevant wie de fout heeft gemaakt, maar het is belangrijker om de oorzaak bloot te leggen.
• Medewerkers voelen zich gehoord, waardoor ze voor hun mening durven uit te komen en er ‘constructieve conflicten’ plaatsvinden. Hierdoor worden uiteindelijk meer weloverwogen keuzes gemaakt.
• De agendapunten voor hoger gelegen overleggen dienen zichzelf aan, waardoor je misschien iets meer voorbereidingstijd nodig hebt, maar minder tijd besteedt aan vermoeiende overleggen zelf.
• Er is meer ruimte voor het delen van positieve resultaten, complimenten en succes.

Maak van medewerkers superkrachten en creëer eigenaarschap

Ondanks dat je je als leidinggevende soms het gevoel hebt dat je alles al hebt geprobeerd en niets effect heeft, laat Veeger zien dat er altijd voldoende aanknopingspunten zijn voor verandering die vaak ook nog eens dichter bij jezelf liggen dan je denkt. Ze geeft verschillende bewijzen uit de praktijk om aan te tonen dat haar adviezen hout snijden en houdt het laagdrempelig door managementjargon zoveel mogelijk uit de weg te gaan. In de bijlage van het boek vind je daarnaast nog een heleboel handige documentatietechnieken en manieren om orde en overzicht te scheppen in de chaos, zodat je de belangrijkste lessen meteen in de praktijk kunt toepassen.

Afbeelding header via Lino Ogenio op Unsplash.