Trumpiaanse trekjes binnen je organisatie: 5 gevaren en wat je ertegen kunt doen

Volgende week is het zover: de Amerikanen kiezen een nieuwe president. De meeste mensen die ik ken kijken met verbijstering toe: hoe lukt het een man als Donald Trump toch om daar de helft van de bevolking achter zich krijgen? Maar met de huidige onzekerheid, vanwege corona en de aankomende recessie, moeten we ook beducht zijn op Trumpiaanse trekjes binnen onze eigen organisaties. Hieronder bespreek ik er vijf – en hoe je ze tegengaat.

• 1. De sterke leider
• 2. Vroeger was alles beter
• 3. Alleen willen horen wat je goed uitkomt
• 4. Die regels gelden niet voor mij
• 5. Roeptoeteren in socialmediabubbels
• Doe er iets aan

1. De sterke leider

Je hoort het steeds vaker: deze tijd vraagt om krachtige leiders die het heft in handen nemen: nu even geen inspraak, gewoon vertellen wat er moet gebeuren. Het ‘eigen verantwoordelijkheid nemen’ van Mark Rutte leidt maar tot onduidelijkheid en niet tot effectieve oplossingen.

Daar zit wel wat in: leiders moeten in moeilijke tijden zichtbaar en daadkrachtig zijn. Maar ze hebben de waarheid niet in pacht, zeker niet nu. Door de impact van de coronacrisis zitten we in uncharted territory. Daarom zijn bottom-up informatie en ideeën vanaf de frontlijn juist heel waardevol. Veel processen, routines en algemeen geaccepteerde waarheden moeten herzien of zelfs helemaal opnieuw uitgevonden worden. Al was de directie alwetend, dan nog zou dat ze niet lukken.

Bovendien willen medewerkers niet zomaar meer luisteren. Medewerkersbetrokkenheid staat op een absoluut dieptepunt. Volgens Gallup is maar 1 op de 8 medewerkers betrokken bij zijn of haar werk, net iets minder dan het aandeel dat de boel actief tegenwerkt. De opkomst van de gig-economy, met miljoenen ZZP’ers en laagbetaalde flexwerkers, is daar een belangrijke reden voor.

1 op de 8 medewerkers is betrokken bij zijn of haar werk.

Nieuwe generatie

Ook speelt mee dat nieuwe generaties medewerkers de arbeidsmarkt op komen, zoals millennials. Die worden veel minder gedreven door salaris, status en baanzekerheid (het aloude motivatie-instrumentarium van het management). In een onderzoek van LinkedIn geeft 40% van de organisaties aan dat de ervaring van medewerkers belangrijk is om nieuwe generaties vast te houden. De sterke leider die geen tegenspraak duldt, zal zijn (jonge, flexwerkende) medewerkers dan ook snel de deur uit zien lopen.

Nieuwe leiders luisteren, zijn transparant en staan open voor kritiek. Communicatietools in organisaties moeten dit nieuwe leiderschap ondersteunen. Door alle medewerkers, inclusief die flexwerkers, de mogelijkheid te geven hun meningen te uiten en mee te praten. Natuurlijk hoeft niet alles onderwerp van discussie te zijn – iets waar Rutte inmiddels ook achter is. Maar de positie van een leider wordt alleen maar versterkt door openheid en engagement.

Nieuwe leiders luisteren, zijn transparant en staan open voor kritiek.

2. Vroeger was alles beter

Trump speelt schaamteloos in op de weerstand tegen verandering van traditioneel ingestelde bevolkingsgroepen. Die weerstand bestaat er binnen organisaties natuurlijk ook. Medewerkers proberen hun verworvenheden en positie te beschermen, soms zelfs tegen beter weten in. In goede tijden was dit een hinderlijke rem op innovatie. Het zorgde ook voor een hoog verloop onder die eerder genoemde jonge, ambitieuze nieuwkomers.

In de huidige roerige tijden, waarin aanpassingen en veranderingen onvermijdelijk zijn, is deze hang naar het verleden levensgevaarlijk. Business as usual is geen optie meer. Innovatie is een must. De uitdaging is om de kennis en kunde van ervaren medewerkers te mobiliseren voor de cruciale vernieuwingsslag. Dat terwijl onzekerheid (groepen) mensen juist aanzet om in zichzelf te keren, bewust of onbewust onder het motto ‘kennis is macht’. Teamoverstijgende werkgroepen rondom belangrijke thema’s kunnen helpen om dit tegen te gaan. Net als buddyprogramma’s van oudere en jongere medewerkers.

Denk ook aan organisatiebrede innovatieprogramma’s, waarbij iedereen ideeën kan indienen en aanvullen. Zorg daarom voor open communicatielijnen, bottom-up maar vooral ook horizontaal. Alleen kruisbestuiving tussen verschillende afdelingen, rollen en specialismen leidt tot baanbrekende innovatie.

Bedenk daarnaast hoe je alle groepen meeneemt in een gezamenlijke, toekomstgerichte, maar wel realistische visie. Dit kan de gemeenschapszin kweken om samen deze moeilijke periode te doorstaan en de organisatie klaar te maken voor de toekomst. Hiermee geef je ook nieuwe generaties medewerkers perspectief.

3. Alleen willen horen wat je goed uitkomt

We kijken allemaal meewarig naar Trumps starre ontkenning van feiten die hem niet goed uitkomen, zoals over corona of klimaatverandering. Maar deze neiging zit in ons allemaal. Het is makkelijk anderen, of de omstandigheden, de schuld te geven als het tegenzit.

Ook binnen organisaties is het verleidelijk een vijandbeeld te creëren: de oneerlijke concurrentie, de starre overheid, de klant die er niets van begrijpt. Of zelfs onderling: de prutsers van productie, de wereldvreemde IT’ers, de collega’s die azen op jouw bonus.

Maar vooral in deze roerige tijden is een onbevooroordeelde, flexibele en feitengedreven aanpak essentieel. Oplossingen kunnen weleens uit een onverwachte hoek komen. Stel je als organisatie open voor nieuwe ideeën, bijvoorbeeld door informatie van buitenaf breed intern te delen. Door alle medewerkers, niet alleen managers, te ondervragen over belangrijke onderwerpen, bijvoorbeeld met surveys. (Vergeet niet iets met de resultaten te doen!) Of zelfs door klanten, leveranciers en andere stakeholders te betrekken bij strategische thema’s.

Trainingen en opleidingen zorgen bij uitstek voor een bredere kijk op de wereld. Maar vaak is het opleidingsaanbod erg versnipperd. Alleen al dat bij elkaar brengen en breed beschikbaar stellen maakt veel verschil. Leren doe je binnen organisaties daarnaast vaak individueel, of in bestaande teams. Juist diverse mensen bij elkaar brengen in leertrajecten kan het blikverruimende-effect enorm vergroten.

Dit social learning kun je uitstekend op een online platform doen, waarmee je mensen in diverse afdelingen en locaties ideeën kunt laten uitwisselen en samen kunt laten nadenken over het toepassen van het geleerde in hun werk. Hier leg je deze conversaties ook vast en maak je de nieuwe inzichten vindbaar voor andere collega’s.

4. Die regels gelden niet voor mij

Het is helaas een bekend fenomeen: leiders die zich niet aan hun eigen regels houden. Zij hebben Trumps verkiezingsrally’s, wij hebben Grapperhaus’ huwelijk en het vliegreisje van Willem-Alexander. Leiders hebben natuurlijk een voorbeeldfunctie, en het is desastreus voor het draagvlak als de baas de regels aan zijn laars lapt.

Maar Trumpisme gaat verder: in de VS word je als Republikein voor watje uitgemaakt als je een mondkapje draagt. Ook in organisaties ligt dit groepsdenken op de loer. Binnen teams kan, onder invloed van een paar schreeuwlelijken, een recalcitrante sfeer ontstaan: we houden ons lekker niet aan de regels. Door groepsdruk kan het dan voor hun collega’s moeilijk zijn om dat wel te doen.

Behalve voor coronamaatregelen geldt dit trouwens ook voor andere normen en waarden van een organisatie. Zo hoorde ik van een vriendje van mijn tienerzoon, die een bijbaantje bij een grote retailer heeft, dat het mantra op de werkvloer daar ‘minimumloon, minimum inzet’ is. Het lijkt mij evident dat het voor organisaties van groot belang is dergelijke groepsdynamiek tegen te gaan. Ook hier kan het doorbreken van silo’s en het actief stimuleren van samenwerking tussen verschillende teams een effectief middel zijn.

5. Roeptoeteren in socialmediabubbels

Waar zou Trump zijn zonder social media? Die bieden hem een direct kanaal naar zijn achterban, maar zijn vooral ook de echo chambers van zijn gedachtegoed. Alle Trumpiaanse tendensen hierboven worden erdoor versterkt.

Ook binnen organisaties bestaat dit gevaar: er zijn vaak allerlei WhatsAppgroepjes en onofficiële Facebookpagina’s waarin medewerkers onderling – en voor de organisatie ongezien – communiceren. Die kunnen heel nuttig zijn, en vaak ook heel onschuldig. Maar er zijn ook groepen waarin gelijkgestemde collega’s hun eigen opvattingen rondbazuinen. De racistisch getinte ‘Jan Smit’ WhatsAppgroep bij de Rotterdamse politie, die onlangs in het nieuws kwam, is daar een voorbeeld van.

Onderschat het risico niet dat gekleurde versies van organisatienieuws via dergelijke groepen ‘onder de radar’ worden verspreid, in plaats van via je officiële kanalen. Zo kan er, net als in de VS, binnen deze netwerken een alternatieve werkelijkheid ontstaan, waar je als organisatie geen grip op hebt. Het management begrijpt er niets van: het zijn allemaal zakkenvullers, laat ze maar lullen, wij weten wel wat er moet gebeuren.

Zorg er daarom voor dat er dialoog kan plaatsvinden in open omgevingen, waar je als organisatie je standpunten kunt uitleggen, discussies kunt aangaan en meningen zo nodig kunt proberen bij te sturen. Maak duidelijk dat ieders bijdrage wordt gewaardeerd, zodat medewerkers hun mening durven te geven. Onderzoek van Unit4 laat zien dat betrokkenheid van medewerkers in 2/3e van de gevallen direct gerelateerd is aan hun aansluiting op standpunten en doelen van de organisatie.

Management moet benaderbaar zijn en meepraten, maar de discussie niet naar zich toe trekken. Dat is misschien moeilijk voor ze, maar wel essentieel.

Management moet benaderbaar zijn en meepraten, maar de discussie niet naar zich toe trekken.

Doe er iets aan

Neem je al deze trends samen? Dan krijg je het schrikbeeld van een directie die top-down-veranderingen wil doordrukken, terwijl die door ondergrondse sociale netwerken worden tegengewerkt. Goede mensen zoeken hun heil elders. Afdelingen proberen hun hachje te redden door zich af te sluiten van anderen. Machtspolitiek regeert en medewerkersbetrokkenheid is ver te zoeken. En dat terwijl je voor de grootste uitdagingen sinds mensenheugenis staat.

Herken je deze trends binnen je eigen organisatie? Doe er dan nu wat aan. Breng medewerkers bij elkaar, neem hun meningen serieus, faciliteer dialoog. Coach managers in nieuw, inclusief leiderschap. Zorg ervoor dat je iedereen bereikt en betrekt. Ook flexwerkers en ook de betweters die altijd wat te zeuren hebben.

Dat is in deze tijden van thuiswerken en afstand houden natuurlijk extra moeilijk. Maar eerder dit jaar hebben we onszelf al eens verbaasd door operationele processen snel online te brengen. Videobellen, MS Teams en VPN’s zijn inmiddels ingeburgerd.

Dat kan ook voor deze ‘generatieve’ samenwerking, zoals met een online engagement platform waar je nieuws en informatie, community, inspraak, leren, innovatie en teamoverstijgende samenwerking bij elkaar brengt. En waar je als organisatie zelf de toon zet en controle houdt. Zo neem je de Trumps onder je collega’s de wind uit de zeilen!