De 5 niveaus van autonomie bij thuiswerken: biedt jouw organisatie het ‘nirwana’?

Na een hectische periode met plotseling thuiswerken, soms kinderen thuis, soms wel en soms geen goede faciliteiten en systemen, kijken velen vooruit naar hoe dit nu verder zal gaan. De discussie lijkt zich te richten op uitersten. Een deel van de mensen wil het liefst zo snel mogelijk weer naar kantoor, terwijl anderen thuis prima gedijen. Hoe speel je hier als organisatie goed op in? En wat betekent dit voor je interne (digitale) communicatie?

Hoe het was op kantoor, en ook hoe het gesteld was met de interne communicatie, weten we na bijna allemaal waarschijnlijk nog wel. Daarom zullen we in dit artikel vooral ingaan op de kansen die werken en communiceren op afstand bieden. Niet om je ervan te overtuigen dat dit dé manier is, maar wel om je aan het denken te zetten over zaken die vanzelfsprekend lijken, maar dat helemaal niet hoeven te zijn. Wat past er bij jouw organisatie en vooral bij verschillende groepen medewerkers in je organisatie?

De (digital) employee experience van werken op afstand

Sinds eind 2019 schrijven we over (digital) employee experience. Jacob Morgan definieert employee experience als: Designing an organization where people want to show up by focusing on the cultural, technological and physical environment. Kortom, een organisatie waarvoor mensen willen werken, waar ze bij willen horen.

Werken op afstand biedt organisaties daarbij nieuwe, aanvullende mogelijkheden om werk en ook communicatie meer af te stemmen op de unieke behoeften van individuele medewerkers. Juist door vanuit (digital) employee experience te kijken naar de combinatie van de culturele, technologische en fysieke omgeving ontstaat de mogelijkheid om werk te personaliseren: van one size fits all naar meer individueel op maat.

Wat motiveert mensen om hun werk (goed) te doen?

In de vorige alinea redeneerden we vooral vanuit het organisatieperspectief. Maar wat leidt nu echt tot professioneel succes en persoonlijke voldoening bij medewerkers? In zijn boek Drive (aff.) beschrijft Daniel Pink op basis van de Zelfbeschikkingstheorie drie elementen, die ons als mensen (intrinsiek) in ons werk motiveren.

• Autonomie: vrijheid om zelfsturend te zijn; keuzevrijheid hebben over jezelf en je omgeving.
• Meesterschap: de mogelijkheid om steeds beter te worden in wat je doet.
• Zingeving: meewerken aan iets dat betekenis geeft en groter is dan jezelf.

De drie elementen zijn nagenoeg onlosmakelijk aan elkaar verbonden. “Autonome mensen die streven naar meesterschap, presteren op een heel hoog niveau. Maar degenen die dat doen in dienst van een hoger doel, kunnen nog meer bereiken”, aldus Pink. Daarmee zijn de elementen overigens niet alleen toepasbaar op de zakelijke context, maar zeker ook in het privédomein.

Pink geeft wel aan dat de elementen vooral gelden voor niet-routinematige taken, waarvoor je bijvoorbeeld creativiteit en probleemoplossend vermogen nodig hebt. Routinetaken werken vaker op basis van een externe motivator, zoals geld. Daarbij geldt: hoe hoger de beloning, des te groter de prestatie. (Voor een goede samenvatting van het gedachtengoed van Pink is deze animatie een aanrader.)

Personalisatie van werk

Terug naar werken op afstand, waarbij een rechtstreekse relatie bestaat met de autonomie van de medewerker. Autonomie geeft mensen zeggenschap over hun taak (wat ze doen), hun tijd (wanneer ze het werk doen), hun team (met wie ze het werk doen) en hun techniek (hoe ze het werk doen). We noemden dit eerder al de mogelijkheid om je werk te personaliseren.

Personalisatie gaat enerzijds bijvoorbeeld over medewerkers die hun eigen apparaten en software gebruiken om te werken binnen de kantooromgeving. Anderzijds is personalisatie dus ook de mogelijkheid om steeds meer op afstand, op een zelf gewenste locatie, en bijvoorbeeld ook op een zelf gewenst tijdstip te werken.

Bakstenen en mortel niet nodig voor autonomie

Matt Mullenweg, oprichter van Automattic (meest bekend van de ontwikkeling van WordPress), beschrijft vijf niveaus van werken in ‘gespreide’ (distributed) teams. Mullenweg geeft de voorkeur aan de term ‘gespreid’ boven ‘op afstand’, omdat dit laatste impliceert dat er nog steeds een centrale werkplek is. Bij Automattic werken bijna tweeduizend medewerkers, verspreid over de hele wereld, zonder gezamenlijk kantoor.

Het werk van Daniel Pink heeft Mullenweg geïnspireerd bij de ontwikkeling van Automattic. Volgens Mullenweg zijn meesterschap en zingeving zaken die ook prima tot uitdrukking komen bij ‘fysieke’ bedrijven. Maar als het gaat om autonomie, kan geen enkel fysiek bedrijf beter presteren dan een gespreid, virtueel bedrijf. Mullenweg illustreert dit, vrij vertaald, als volgt:

Stel je voor dat je werkt in een omgeving waarin je alles zelf kunt kiezen en bepalen. Misschien is het een kamer in je huis, een omgebouwde garage, een gedeeld atelier, of wat dan ook. Alles is gebaseerd op jouw persoonlijke voorkeuren. Dat is toch heel wat anders dan een gebouw waarin je je acht uur per dag, tijdens openingstijden, moet voegen naar wat de gemiddelde medewerker nodig heeft.

De beschrijving is wat gechargeerd, maar Mullenweg heeft wel gelijk als hij zegt dat veel (basale) elementen in de kantooromgeving buiten onze controle liggen. Denk aan de temperatuur, specifieke geuren, type bureau, raamzicht, beschikbaar voedsel, enzovoorts. Deze elementen kunnen allemaal invloed hebben op de mate waarin je (creatieve) energie krijgt en geeft.

5 niveaus van autonomie bij werken op afstand

Het model voor Distributed Work’s Five Levels of Autonomy van Mullenweg bestaat eigenlijk uit zes niveaus, maar het eerste niveau is niveau 0, waarop je een taak alleen kunt uitvoeren als je fysiek op locatie aanwezig bent. Denk bijvoorbeeld aan het werk van bouwvakkers, barista’s, massagetherapeuten, brandweermannen, enzovoort. Overigens kan voor deze doelgroepen digitale communicatie én ook samenwerking relevant zijn, maar dat voert nu te ver voor het onderwerp van dit artikel.

Niveau 1: geen opzettelijke inspanning

Op het eerste niveau van de piramide van autonomie heeft de organisatie zich niet bewust ingespannen om zaken op afstand gemakkelijk te maken. Medewerkers (met name kenniswerkers) kunnen een dag of twee wel wat werk doen vanuit huis of een andere locatie als de nood hoog is. Daarvoor hebben ze bijvoorbeeld een smartphone met daarop toegang tot hun e-mail en agenda.

Bij grotere organisaties zijn er mogelijk voorzieningen om in te bellen op een vergadering, die op de kantoorlocatie plaatsvindt. De meeste zaken moeten medewerkers uitstellen tot ze weer op kantoor zijn. Daar gebruiken ze vooral bedrijfsapparatuur, in een bedrijfsruimte, gedurende bedrijfstijd.

Daarmee is het op afstand werken een nogal slap aftreksel van op kantoor werken. Een groot deel van de organisaties bevond zich op dit niveau voor de corona-uitbraak en was daarmee niet echt voorbereid op wat ging komen.

Niveau 2: het kantoor online nabouwen

Medewerkers hebben op dit niveau toegang tot videobelmogelijkheden. Maar de ‘oude’ manier van werken, zoals op kantoor tussen 9 en 5, blijft behouden in plaats van het werk opnieuw te ontwerpen om te profiteren van nieuwe mogelijkheden van verschillende tools.

Hiermee worden ook alle slechte kantoorgewoonten online in stand gehouden en soms zelfs versterkt. Denk aan:

• Tienpersoons-videogesprekken waar twee mensen volstaan
• Meer dan zestig onderbrekingen per dag – nu via bijvoorbeeld Slack of Yammer
• Het meer dan zeventig keer per dag sporadisch controleren en beantwoorden van e-mail
• De continue hyperreactiviteit die van medewerkers wordt verwacht.

Alles is synchroon, er zijn (nog) geen real-time vergaderingen geannuleerd en er is soms ook veel managementangst over (gebrek aan) productiviteit. Op dit niveau bevinden veel organisaties zich op dit moment door de COVID-19-pandemie.

Sommige medewerkers zijn overigens zeer inventief. Als je niet naar het lab kunt, dan neem je het toch gewoon mee naar huis!

Foto: Jurvetson (flickr)

Niveau 3: aanpassing aan het medium

Op niveau 3 beginnen organisaties zich aan te passen aan en echt te profiteren van de nieuwe mogelijkheden van virtueel werken. Denk aan gedeelde documenten (zoals een Google-document) die voor iedereen zichtbaar zijn en in real-time worden bijgewerkt tijdens een discussie. Dan ontstaat meteen gedeeld begrip van wat er is besproken en besloten en hoeft niemand achteraf nog een verslag te maken, dat ook nog moet worden gecontroleerd.

Hiermee beginnen robuustere asynchrone processen vergaderingen te vervangen. Effectieve schriftelijke communicatie wordt van cruciaal belang naarmate organisaties werken op afstand meer omarmen. Bovendien ontstaat voorkeur voor meer asynchrone communicatie (daarover later meer). In dit stadium beginnen organisaties ook te investeren in betere apparatuur voor hun werknemers, zoals verlichting voor videogesprekken en microfoons met ruisonderdrukking.

Tot slot organiseer je als organisatie – als er geen coronacrisis is – enkele bijeenkomsten per jaar waar medewerkers elkaar persoonlijk in een ontspannen sfeer kunnen ontmoeten. Onder meer NRC Handelsblad schreef daarover in: ‘Thuis wordt de rustige werkplek, het kantoor een soort Starbucks’.

Niveau 4: asynchrone communicatie

Ik lees het of reageer erop, wanneer het mij uitkomt. Dit is de aard van asynchrone communicatie, die organisaties op het vierde niveau kenmerkt. De meeste activiteiten vereisen helemaal geen onmiddellijke reactie. Een eenrichtings-e-mail of -chatbericht kan voldoende zijn en de ontvanger antwoordt wanneer het hem of haar uitkomt. Als iets echt dringend is, pak je de telefoon.

Door asynchrone communicatie krijgen medewerkers meer tijd om na te denken, te creëren en in een flowtoestand te komen waardoor ze productiever zijn. Tegelijkertijd zorgt asynchrone communicatie voor het nemen van (misschien langzamere, maar) betere beslissingen. Verder stel je hiermee iedereen in staat, en niet alleen de luidste of meest extraverte, om mee te praten over belangrijke onderwerpen.

Bovendien biedt asynchrone communicatie flexibiliteit aan nachtbrakers om hun werkdag later te beginnen, zo lang er maar een redelijke overlap is met de werktijd van vroege vogels. Wanneer je asynchrone communicatie gebruikt, toon je dat je respect hebt voor andermans tijd en focus.

Organisaties die asynchrone communicatie echt tot standaard hebben gemaakt, zijn volgens Mullenweg uit de industriële revolutie gestapt en combineren aanwezigheid niet langer met productiviteit, of uren met output, zoals op de fabrieksvloer. Voordelen die ze hebben, is dat ze gebruik kunnen maken van de wereldwijde talentenpool:

de 99% van de wereldbevolking en intelligentie die niet in de buurt van je fysieke kantoorlocatie woont. Bovendien kunnen organisaties echt inclusief zijn, omdat normen objectief zijn en mensen keuzevrijheid geven om hun werk op hun manier te doen.

Automattic bevindt zich volgens Mullenweg op dit niveau.

Niveau 5: ‘nirwana’

Niveau 5 is het ideale niveau, dat volgens Mullenweg nooit helemaal haalbaar is, maar wel goed is om naar te streven. Hier presteert het gespreide, virtuele team beter dan welk fysieke team ooit zou kunnen. Je kunt als medewerker moeiteloos effectief zijn. Alles, zowel de cultuur van de organisatie, als de fysieke en technologische omgeving waarin je werkt, ondersteunt je hierbij in al haar facetten.

Mullenweg:

Het is wanneer iedereen in het bedrijf tijd heeft voor welzijn en mentale gezondheid, wanneer mensen hun best doen en het hoogste niveau van creativiteit gebruiken om het beste werk uit hun carrière te halen, en gewoon plezier hebben.

Wat kun je hiermee?

De autonomiepiramide geeft aan wat de groeimogelijkheden zijn als het gaat om op afstand, gespreid, virtueel werken. Mullenweg had het op zich gemakkelijk, want hij kon Automattic vanaf de grond zelf naar zijn eigen voorkeuren opbouwen. Meteen helemaal gespreid en digitaal. Toch denken we dat het model voor bestaande organisaties ook inspiratie kan geven om echt anders te gaan werken, medewerkers meer autonomie te geven en daarmee bij te dragen aan een betere (digital) employee experience in brede zin.

Zoals aangegeven, beginnen organisaties vanaf niveau 3 echt te profiteren van gespreid, virtueel werken. Diverse organisaties bevinden zich echter nog op niveau 2. Het advies van de overheid blijft vooralsnog om thuis te werken. Daarom is het interessant en waardevol voor die organisaties om de stap van niveau 2 (het kantoor online) naar 3 (aanpassing aan het medium) te maken en daarbij ook vooruit te kijken naar de uitgangspunten en mogelijkheden van het vierde niveau (asynchrone communicatie).

Dit alles maakt mensen gelukkiger en tevredener en vermindert stress en personeelsverloop. “Er is een directe correlatie tussen flexibel werken en werknemerstevredenheid en geluk, en dat is menig manager niet ontgaan. Je werknemers laten kiezen wanneer en waar ze werken, is niet het enige voordeel van een flexwerk-cultuur. Werknemers een mate van autonomie toevertrouwen, vermindert voor hen niet alleen stress, maar creëert ook een prettigere werkomgeving en resulteert in een minder hoog verloop van personeel.”

Verschillende organisaties werken op dit moment in een hybride vorm. Daarbij werken enkele mensen op kantoor en de rest thuis. Of mensen zijn juist enkele (verschillende) dagen op kantoor en werken de rest van de tijd thuis. Dat vereist zeker nog extra denkwerk, want deze situatie is complexer dan de uitgangspositie van Automattic.

Kansen voor gepersonaliseerde communicatie

Waardering voor interne communicatie is de afgelopen paar maanden toegenomen. Dat mogen communicatieprofessionals ten minste deels op hun conto schrijven, maar misschien speelt er meer op dit vlak.

In alle niveaus van de piramide speelt communicatie een belangrijke rol, maar vooral ook in de overgang van niveau 2 (het kantoor online) naar 3 (aanpassing aan het medium) en van niveau 3 naar 4 (asynchrone communicatie). Communicatie kan hierbij de verbindende factor zijn. Het Latijnse woord ‘communicare’ slaat tenslotte terug op ‘iets gemeenschappelijk maken’. Communicatie kan ook bijdragen aan meer personalisatiemogelijkheden en dus ook autonomie  voor individuele medewerkers. We zien hierbij een uitgebreidere, verbindende rol voor (interne) communicatieprofessionals, zoals beroepsvereniging Logeion recent ook naar buiten bracht.

Het is belangrijk om wat betreft verbinding na te denken over diverse aspecten van interne communicatie en daarover vervolgens goede (communicatie)afspraken te maken. Dan weet iedereen wat de mogelijkheden zijn en wat hij of zij kan verwachten. Hoe je dat doet, laat het bedrijf Basecamp goed zien in de uitgebreide The Basecamp Guide to Internal Communication. Zaken om over na te denken zijn:

• Fysieke en digitale communicatie
• Formele en informele communicatie
• Synchrone en asynchrone communicatie
• Snelle en langzame communicatie

Fysieke en digitale communicatie

Als je fysieke en digitale communicatie naast elkaar zet, dan steken persoonlijke voorkeuren meteen de kop op. Het is niet evident wat collega’s prettiger vinden. Veel mensen snakken ernaar om collega’s weer persoonlijk te ontmoeten en spreken. Van introvertere mensen horen we dat ze het gebrek aan fysieke bijeenkomsten juist erg prettig vinden. Zij waarderen digitaal communiceren, vooral ook via tekst, boven videobellen. Zij veren op bij digitaal werken en communiceren.

Medewerkers zouden meer de mogelijkheid kunnen hebben om hierin steeds een individuele keuze te maken, binnen de afgesproken organisatie- en communicatiekaders.

Formele en informele communicatie

In de omslag van kantoor naar thuiswerken hebben we in eerste instantie vooral veel aandacht gezien voor formele communicatie en overleg. Langzamerhand is daar ook aandacht voor meer informele communicatie bijgekomen. In een recente online uitzending van de Utrechtse Communicatie Kring (UCK) werd ook al geconcludeerd dat meer (formele) interne communicatie niet de oplossing is om de sociale cohesie bij gespreide vormen van (samen)werken te ondervangen. Het is juist zaak om ook het informele contact, dat in een werkplaats, school- of kantooromgeving min of meer toevallig ontstaat, explicieter te organiseren.

De spreekwoordelijke koffieautomaat – en soms is dat helemaal geen koffieautomaat, maar een waterkoeler, een keukentje of iets heel anders – moet daarvoor een digitale versie krijgen. Daar schreven we in een van onze vorige artikelen ook al over: de ‘Hangout’. De voordelen van een ‘digitale koffieautomaat’ zijn onder meer:

1. Collega’s kunnen een band ontwikkelen
2. Het kan nieuwe ideeën opleveren
3. Het versterkt het gevoel van erbij te horen

Ook GitLab, dat we eerder al noemden, schrijft over informele communicatie in hun all-remote teams en gaat hiermee nog enkele stappen verder. Het is goed om na te denken over welke mogelijkheden je als organisatie echt met opzet faciliteert. Passend bij jouw organisatie en de behoeften van jouw medewerkers. Stimuleer medewerkers vooral ook zelf om hiervoor initiatieven te ontplooien en denk na over hoe je dit als organisatie blijft volhouden.

Nog even een tip van de remote pro’s over formele communicatie en overleg. Gebruik nooit ofte nimmer een vergadering om simpelweg informatie door te geven, daar is e-mail of chat voor. (Al die ‘belangrijke’ vergaderingen worden daarmee inderdaad gereduceerd tot e-mails.)

Synchrone en asynchrone communicatie

Zoals we bij de beschrijving van niveau 4 al zagen, kun je met asynchrone communicatie veel beter aansluiten bij het werkritme van individuele medewerkers. Standaard zijn organisaties meer ingericht op vroege vogels. Met asynchrone communicatie kom je ook nachtbrakers tegemoet. Daarmee geef je beide groepen meer bewegingsvrijheid. Belangrijk is wel dat er voldoende (tijds)overlap is tussen verschillende groepen medewerkers, die elkaar nodig hebben. Als je organisatie over meerdere tijdzones werkt, weet je al dat dit niet eenvoudig is. Ook hiervoor zijn goede (communicatie)afspraken nodig.

Om echt stappen vooruit te zetten met asynchrone communicatie, wijzen we nogmaals op de internecommunicatiegids van Basecamp. Daarin zijn allerlei principes opgenomen die communicatie expliciet maken. Zoals:

• Wil je een antwoord? Stel dan een (echte) vraag.
• Als je tekst op verschillende manieren kan worden opgevat, ga er dan van uit dat dit in de negatiefste vorm gebeurt.
• Als je jezelf moet herhalen, was je de eerste keer niet duidelijk genoeg. Maar als je over iets totaal nieuws praat of schrijft, blijf jezelf dan herhalen. Kortom, kies je herhalingen verstandig.

Basecamp gebruikt (natuurlijk) haar eigen systeem voor geautomatiseerde ondersteuning van asynchrone communicatie. Ook dit biedt inspiratie. Denk bijvoorbeeld aan de ‘automatic daily’: elke medewerker krijgt elke dag om 16.30 uur automatisch de vraag ‘waar heb jij vandaag aan gewerkt?’. Alles wat mensen opschrijven wordt gedeeld met de rest van de organisatie. Dit ter ondersteuning van ‘losse verantwoording en sterke reflectie’. Sommige medewerkers schrijven een kort bulletlijstje. Anderen schrijven meer in dagboekvorm. Er zijn geen eisen, iedereen schrijft naar eigen behoefte.

Snelle en langzame communicatie

Een groot deel van de principes uit de Basecamp-gids gaat over voldoende aandacht voor en rust in communicatie. Dit sluit goed aan op het raamwerk voor push- en pull-communicatie van Simon Terry. Hij stelt dat we te veel waarde hechten aan snelheid en honderd procent bereik en adoptie (push), terwijl het veel productiever is om medewerkers informatie die ze nodig hebben te laten ophalen (pull). En is dat niet in de vorm van een naslagwerk, dan bieden (interne en externe) netwerken wel uitkomst.

Terry verwijst ook naar Daniel Kahneman, auteur van Thinking Fast and Slow. Kahneman won een Nobelprijs voor economie voor zijn prospecttheorie die stelt dat we (potentieel) verlies veel meer gewicht geven dan (potentiële) winst. Terry koppelt dit aan pushcommunicatie, waarvan we weten dat die vaak niet effectief is. We blijven het gebruiken omdat we ons zorgen maken over de ramp die ons zal overkomen als niet iedereen de betreffende informatie heeft gekregen.

Maar Kahnemans theorie toont ook aan dat communicatie en samenwerking binnen een netwerk exponentiële rendementen kan opleveren. Een kleine, goed verbonden groep individuen kan enorme prestatieverbeteringen realiseren. Het voert te ver om hier nu op door te gaan, maar de twee posts van Simon Terry zijn interessant leesvoer.

Wat zijn jouw ervaringen tot nu toe? Heb je goede voorbeelden vanuit interne communicatie? We zijn benieuwd. Laat je reactie gerust hieronder achter of laat wat horen via Twitter.