Medewerkers moeten meedenken over snelle veranderingen [5 tips]

Bedrijven en organisaties staan door de coronapandemie voor enorme uitdagingen. Net als in de maatschappij als geheel lukken de noodzakelijke veranderingen alleen door daar alle medewerkers bij te betrekken. Maar hoe doe je dat effectief? Vijf tips.

Nederland gaat langzaam weer open. Op allerlei niveaus wordt daarvoor beleid gemaakt: landelijk, per sector en per bedrijf of organisatie. Zoals premier Rutte steeds benadrukt, lukt dit alleen als mensen dat samen doen. Zelfs jongeren moeten volgens hem meedenken en meedoen: ‘Begin de revolutie van onderaf’.

Deze brede, inclusieve aanpak is niet alleen om draagvlak te creëren, maar ook omdat we op ongeëvenaarde schaal en snelheid moeten veranderen. Dat kan nooit allemaal op tijd centraal uitgedacht en uitgewerkt worden. Laat staan dat mensen dat vervolgens op de juiste manier kunnen invullen.

Op organisatieniveau betekent dit dat jij als manager, beleidsmaker of communicator je medewerkers moet betrekken. Maar hoe doe je dat op een effectieve manier? Hieronder deel ik vijf tips om samen tot goede, breed gedragen en snel uitvoerbare veranderingen te komen.

1. Bepaal je kaders & deel toekomstverwachtingen

Om samen tot goed beleid te komen, moet je eerst duidelijkheid scheppen over de kaders waarbinnen medewerkers kunnen meedenken. Na elke persconferentie van het kabinet blijkt aan de discussie in kranten en op social media wel hoe noodzakelijk het is om daar glashelder over te zijn.

Communiceer daarom begrijpelijk en volledig over de voor jouw organisatie geldende regels en adviezen. Dat begint uiteraard bij de landelijke wet- en regelgeving en de invulling daarvan door lokale overheden als veiligheidsregio’s en gemeenten. Maar ook op sectorniveau wordt nu, bijvoorbeeld in brancheorganisaties en beroepsverenigingen, veel coronabeleid gemaakt, wat bij lang niet alle medewerkers bekend is.

Vind zo mogelijk een interne Jaap van Dissel die met autoriteit kan uitleggen wat wel en niet kan en mag. En zorg dat iedereen het mee krijgt. Omdat deze informatie snel verandert, is het belangrijk het te publiceren en te updaten op een goed toegankelijke plaats, zoals het intranet of een medewerkersapp.

Wees daarbij ook open over de mogelijkheden en onmogelijkheden binnen je eigen organisatie. Zoals de impact van veranderende marktomstandigheden en verstoorde supply chains of de toegang tot en voorwaarden van steunprogramma’s van de overheid.

En deel je toekomstverwachtingen: is het realistisch om terug te gaan naar de oude, vertrouwde situatie? Moet je je aanpassen aan het nieuwe normaal? Of wil je de crisis aangrijpen om een vernieuwingsslag door te voeren? Dat toekomstperspectief geeft richting aan iedereen in je organisatie.

2. Pas op voor de valkuilen en hou het inclusief

De kaders zijn bepaald en gecommuniceerd. Maar hoe kom je nu tot goede, inclusieve besluitvorming? Eerst een paar valkuilen die je moet zien te omzeilen, aan de hand van de types die je erin proberen te lokken.

De slagvaardige baas

In crisissituaties is de neiging van veel (top-)managers om het heft stevig in handen te nemen. Zeker in de huidige situatie is dat niet effectief. We zagen al eerder dat de opgave te groot is om centraal op te lossen. Daarbij komt dat de uitdagingen zo nieuw zijn dat managers niet de juiste informatie hebben.

Een simpel voorbeeld: (top-)managers blijken vaak veel positiever over thuiswerken dan andere medewerkers, omdat ze zich niet realiseren dat niet iedereen thuis een aparte studeerkamer en goede wifi heeft.

De alwetende expert

De baas weet het dus niet altijd het beste, maar vertrouw ook niet blindelings op experts. Natuurlijk is het van groot belang om deskundigen een grote rol te geven, zoals de mensen van HR, KAM en facility management. Maar de noodzakelijke veranderingen zijn nu vaak zo nieuw en ingrijpend dat je er een bredere discussie over moet hebben.

Vergelijk het met het Outbreak Management Team, dat eerst vooral uit virologen en epidemiologen bestond. Later werd duidelijk dat ook economen, sociologen en psychologen belangrijke expertise konden inbrengen.

De minutieuze beleidsmaker

De angstreflex rond Covid-19 slaat vaak om in een regelreflex, volgens Wim Voermans (hoogleraar staats- en bestuursrecht aan de Universiteit Leiden) onlangs in NRC. Om elk risico uit te bannen worden dan overal regels voor gemaakt, die niemand allemaal kan onthouden. Ze kunnen zelfs contraproductief zijn, omdat mensen dan niet meer zelf nadenken.

Bovendien moet je als organisatie al die regels ook gaan handhaven, volgens Voermans. Denk daarbij aan de verschillende soorten lockdowns in Europa: in zuidelijke landen als Frankrijk en Spanje waren er veel en strenge regels en moesten er honderdduizenden bekeuringen worden uitgedeeld. In noordelijke landen als Nederland en Zweden werd een beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid van inwoners en was veel minder handhaving nodig.

De overijverige consensusbouwer

Ook heel Noord-Europees is het streven naar consensus. In het geval van coronabeleid kan dit een valkuil zijn, omdat je te maken hebt met hele persoonlijke afwegingen van mensen. Het gaat hierbij om angsten en emoties die je niet zomaar terzijde kunt schuiven, maar die lastig bespreekbaar kunnen zijn omdat ze in de persoonlijke levenssfeer liggen.

Het gevaar is dat een medewerker onder druk van consensus instemt met beleid waarbij hij zich niet veilig voelt. Bijvoorbeeld omdat hij, wellicht zonder dat collega’s dat weten, tot een risicogroep behoort.

3. Doe het samen – maar gestructureerd

Zo moet het dus niet, maar hoe dan wel? James Surowiecki wist het al in 2004 en noemde het ‘The wisdom of crowds’ in zijn gelijknamige boek. Door iedereen mee te laten denken kom je tot betere oplossingen.

Maar een open vraag om ideeën werkt meestal niet zo goed. Vaak komt er dan weinig respons, of anders komen er allerlei onsamenhangende ideeën uit waar je als organisatie weinig mee kunt. En als er dan niet veel mee gedaan wordt, dan weet je zeker dat er de volgende keer weinig respons komt.

Voor de ontwikkeling van een innovatiemodule werkten we volgens het model van Niels van der Weerdt (Centre for Business Innovation van de Erasmus Universiteit), die is gespecialiseerd in sociale innovatie. En omdat het omgaan met Covid-19 in veel gevallen om een nieuwe, sociale aanpak vraagt, is dat heel goed toepasbaar.

Op basis van dit model en mijn ervaringen kom ik tot de volgende aanbevelingen:

• Definieer concrete vraagstukken waaronder mensen hun ideeën kunnen indienen. Bijvoorbeeld: ‘hoe gaan we met klanten om?’, ‘hoe richten we ons kantoor in volgens de anderhalvemeter-regels?’ of ‘welke beschermingsmiddelen hebben we wanneer nodig?’
• Bepaal aan wie je deze vraagstukken voorlegt. Meer is niet altijd beter, vooral ook omdat er rondom Covid-19 zoveel vraagstukken zijn en je je medewerkers niet wil overvoeren. Maar denk wel aan nuttige dwarsverbanden, bijvoorbeeld tussen verschillende locaties of tussen verkoop en inkoop.
• Maak een template voor de inzendingen, met velden die door elke inzender moeten worden ingevuld. Dat kunnen vragen zijn als: ‘voor wie is dit relevant?’, ‘op welke richtlijn heeft dit betrekking?’ of ‘wat heb je nodig om dit idee uit te voeren?’ Dat dwingt mensen om beter na te denken over hun idee.
• Stel voor elk vraagstuk één of meerdere eigenaren aan die vragen beantwoorden en inzendingen beoordelen en groeperen. Geef deze mensen ook een rol in het actief werven en stimuleren van inzenders.
• Publiceer alle inzendingen en laat medewerkers ze bediscussiëren en waarderen. Dat kan binnen de groep aan wie je het vraagstuk hebt voorgelegd of aan de hele organisatie, voor inspiratie en kruisbestuiving.
• Wees heel duidelijk welke ideeën je wel en niet gaat uitvoeren en waarom. Je kunt ook verschillende ontwikkelfasen instellen, bijvoorbeeld van ideegeneratie tot uitwerken tot uitvoeren, met ‘stage gates’ ertussen. De eigenaren beslissen dan welke ideeën doorgaan naar een volgende fase. Je kunt daar bijvoorbeeld ook een ontwikkelbudget aan koppelen voor de inzender.

Om iedereen te bereiken, vooral in deze tijd van social distancing en thuiswerken, kun je de ideeëngeneratie het beste online doen. Een logisch kanaal hiervoor is het intranet, waar iedereen (als het goed is) toegang toe heeft. Maak groepen aan voor de verschillende doelgroepen, waarin je vraagstukken kunt posten en discussies kunt voeren. Sommige sociale intranetten hebben zelfs een innovatiemodule speciaal voor dit soort uitvragen.

4. Creëer draagvlak met vertrouwen en betrokkenheid

Het feit dat je organisatie haar medewerkers betrekt bij het maken van beleid, is natuurlijk al een grote stap in het creëren van draagvlak voor de uitvoering ervan. Maar (top-)management heeft daarnaast ook een belangrijke rol in het activeren en motiveren van medewerkers. Vooral in deze onzekere tijden.

Volgens Michael Beer van Harvard Business School vereist dit van hen vertrouwen en betrokkenheid. ‘Dat ontstaat wanneer iedereen in de organisatie weet dat het senior management van lagere niveaus wil horen over barrières in de uitvoering, zelfs als die betrekking hebben op hun eigen leiderschap.’

Laat het management zichtbaar het goede voorbeeld geven in de uitvoering van je beleid. Schakel ze in om saamhorigheid te kweken, en waak ervoor dat ze geen uitzonderingen op de regels toestaan die het moreel ondermijnen.

Goede communicatie is hierbij natuurlijk essentieel. Er worden hele beschouwingen gewijd aan de minutieus geplande persconferenties van Rutte, de Jonge en van Dissel, met veelal positieve conclusies. De Engelse regering wordt zelfs bijgestaan door een Behavioural Insights Team, bijgenaamd de ‘Nudge Unit’.

Het is dus belangrijk hoe je de boodschap brengt, maar ook waar. Dit soort informatie leent zich vooral voor makkelijke digitale toegang. Dan ben je er zeker van dat iedereen altijd de meest up-to-date versie tot zijn beschikking heeft. En bovendien biedt het iedereen mogelijkheden om feedback te geven, vragen te stellen en kennis en ervaringen uit te wisselen.

Een laatste punt: denk ook aan draagvlak bij specifieke groepen. Staan teamleiders bijvoorbeeld wel achter een verder breed gedragen keuze om te blijven thuiswerken? Of zijn ze bang om hun controle te verliezen? Kunnen ondersteunende afdelingen (facilitair, HR) wel waarmaken wat je van ze verlangt? Zorg dat er al in de beginfase voor iedereen mogelijkheden zijn om verwachte uitvoeringsproblemen aan te kaarten.

5. Evalueer, stel bij en doe iets met de feedback

De coronacrisis heeft een enorme impact, zowel op bedrijven en organisaties als op individuen. Rutte heeft het over het ‘het nieuwe normaal’ van de anderhalvemetersamenleving. Maar niemand weet precies hoe die eruit gaat zien.

We gaan met zijn allen door een groot experiment, ook binnen organisaties. Evalueer de genomen maatregelen daarom samen. Zorg dat het management zichtbaar betrokken blijft, zoals Rutte met zijn wekelijkse persconferenties. Houd communicatiekanalen open, bijvoorbeeld met discussiegroepen rond belangrijke thema’s.

Vraag actief, liefst structureel en op gezette tijden, naar de ervaringen en meningen van medewerkers. Online enquêtes zijn hiervoor een goed middel. Zorg dat er ook een manier is om anoniem feedback te geven, anders weerhoudt het mensen er wellicht van hun mening te uiten, ooral als deze gevoed wordt door persoonlijke omstandigheden.

Uiteraard geldt ook hier: doe iets met de feedback. Pas regels en beleid aan waar nodig, maar altijd in overleg. Leg helder uit wat hierin mogelijk is en wat niet. Houd medewerkers op de hoogte van veranderende omstandigheden. Communiceer duidelijk en naar iedereen.

Een anderhalvemeterorganisatie kun je alleen samen vormgeven. Door goed naar elkaar te luisteren, elkaars zorgen serieus te nemen, gebruik te maken van de inventiviteit van iedereen en je er samen doorheen te slaan.