Dag multitasking ninja, hallo zinvolle werkinvulling

De gemiddelde Nederlandse medewerker besteedt slechts 43 procent van zijn of haar tijd aan de kerntaken waarvoor we zijn ingehuurd. Dat komt doordat medewerkers ernstig worden geremd door verouderde technologie, improductieve werkprocessen en alle afleiding van de kern van de zaak op de werkplek. Hoe voorkom je dat je alleen maar aan het multitasken bent en hoe organiseer je je werk zo dat je minder ruis hebt en dat het zinvol is?

Populair in de VS: t-shirts met je functie gevolgd door de zin ‘…only because full time multitasking Ninja is not an actual job title“. Op de puntjes staat nooit timmerman, diamantslijper, slager of gezagvoerder Airbus 320. Maar altijd een managementfunctie: IT, HRM, export, sales, recruitmentmanager, en natuurlijk ook (digital) marketing-, communication-, of PR-manager.

Verantwoordelijke kenniswerkers dus, die zich aangesproken voelen door de ninja: de onverschrokken Japanse krijger die altijd klaarstaat om het slagveld met een enorm wapenarsenaal te betreden.

Misschien voelt de t-shirtdrager zich een ninja, maar waarschijnlijk verlangt die juist naar de macht en kracht van een ninja. Het werk op zich en met de collega’s is er de laatste drie decennia namelijk helemaal niet gemakkelijker op geworden. Vink er maar een paar aan, en laat weten wat er nog ontbreekt:

• lange dagen
• verschillende rollen
• wisselende werkgroepen
• flexibele, onzekere uren (en inkomsten)
• krap bemeten flexplekken
• generatie- en cultuurverschillen
• verschillende tijdszones
• allegaartje aan gebruiksonvriendelijke IT-systemen
• beperkt Engels (van de collega´s, natuurlijk :-))
• gebrek aan diepgaande kennis en (technische) vaardigheden
• geen zicht op een duidelijk hoofddoel
• beperkte bevoegdheden en middelen
• planning en controle (rapporteren) als doel op zich

Een aantal punten heeft ook zijn voordelen. Maar als je meer dan de helft hebt aangevinkt, lijkt het me lastig om nog aan hogere doelen (zoals innovatie) en je eigen diepere drijfveren (bijvoorbeeld ‘het verschil maken’) toe te komen.

Eindelijk crisis

”Het lekkerst werk ik als er een crisis uitbreekt”, vertelde een communicatiemanager van een Nederlands biermerk me al jaren geleden. ”Dan werk ik nog langer, maar binnen het crisisteam in de war room kent iedereen zijn rol, hebben we alle bevoegdheden en middelen, en legal moet ons echt ondersteunen. Iedereen doet er alles aan om de situatie te stabiliseren, het merk te beschermen en het vertrouwen te herstellen. De afstand tussen denken en doen wordt klein – we communiceren minder en doen meer – en de hoogste organisatieniveaus worden toegankelijk. De praktische samenwerking en wederzijdse afhankelijkheid smeedt een blijvende band.”

Dat is vreemd. Als de vlammen uit het dak slaan, werken we lange dagen ‘in flow’ en gaan we fluitend naar huis. Maar die digitale klantenwervingscampagne, de beursstand, de website en nieuwsbrief, de nieuwe huisstijl, de zomercollectie, de klanttevredenheidsmeting, het meedenken over innovatie en het rapporteren, die gangbare activiteiten vereisen kennelijk ninja-skills.

Verantwoordelijkheden vs. bevoegdheden

Ik zie een belangrijke oorzaak. De laatste decennia hebben (wereld-)bedrijven en -organisaties zich zo ontwikkeld, dat we de verantwoordelijkheden wel naar de werkvloer hebben toe gebracht, maar niet de bevoegdheden die nodig zijn om zaken daadwerkelijk te laten gebeuren (zie in Nederland bijvoorbeeld het werk van prof. dr. Kees Ahaus). We zijn gaan lijden aan een controlecultuur met gebrek aan empowerment, of bevoegdheden.

Platweg: je moet veel, maar mag weinig. Er is veel overhead, maar weinig groei in de arbeidsproductiviteit (zie dit CBS onderzoek). En er is een gebrek aan arbeidsplezier – met ziekteverzuim en personeelsverloop tot gevolg.

Een gewone werkdag… Je zit op je flexplek in het stiltecentrum aan je plan te werken. Ondertussen krijg je vijf e-mails die je aandacht vragen, appt er iemand of het al opschiet en moet je er een uurtje tussenuit voor de afdelingsvergadering. Iemand houdt enthousiast een fris idee tegen je aan. Tegen de middag ben je eigenlijk nog amper begonnen. Je klikt op ‘sales_forecast_Y20Q2.xlsx’ en krijgt ‘Access Denied’. “Twee keer ‘effe’ en de dag is om”, verzucht de leuke collega die al eerder je aandacht vroeg.

Ruis en kerntaken

Herkenbaar? In het zesde jaarlijkse Workfront State of Work-rapport (pdf) blijkt dat de gemiddelde Nederlandse medewerker slechts 43 procent van zijn of haar tijd besteedt aan de kerntaken waarvoor we zijn ingehuurd. Dat komt doordat medewerkers ernstig worden geremd door verouderde technologie, improductieve werkprocessen en alle afleiding van de kern van de zaak op de werkplek.

Volgens de respondenten zijn ze anderhalve dag per week druk met onzin, zoals e-mailbergen die 15 procent van hun tijd in beslag nemen. Veel tijd gaat ook verloren met nutteloze vergaderingen en andere onderbrekingen, die 8 procent van de gemiddelde werkweek in beslag nemen. En dat terwijl we zo graag werken: 85 procent van de medewerkers geeft aan dat plezier in het werk net zo belangrijk is als geld. Grote vraag is, al decennia, hoe we afleiding voorkomen en de manier waarop we (samen)werken verbeteren.

De organisatie van werk

Bedrijven hebben zich dus zo ontwikkeld, dat we de verantwoordelijkheden wel naar beneden hebben gedrukt, maar de bevoegdheden er niet bij hebben gegeven. Veel van de bovenstaande vinkjes vallen weg in een gezonde organisatie en met de goede organisatie van werk. Op de goede organisatie van werk hebben we invloed door een aantal standaardprincipes te volgen, zoals bijvoorbeeld:

• afspraken maak je samen
• tijd is geen elastisch begrip – geld is dat ook niet en dat staat nooit ter discussie: € 10.000 is geen € 15.000, en twaalf uur past niet in een werkdag
• teamleden moeten beschikbaar en bereid zijn
• een team moet de benodigde kennis en vaardigheden omvatten
• informatie, autorisaties, geld en middelen moeten beschikbaar zijn
• werk en taken moeten beheerbaar zijn, wat betreft al die deeltaken, beslismomenten en afhankelijkheden

Doorvoer van dergelijke principes, haalt stremmingen weg en zorgt voor veel meer tijd voor de kerntaken en betekenisvoller werk. Work management, of werkmanagement, is de nieuwe aanduiding voor de goede organisatie van werk. Het stroomlijnt werk en helpt taken (waaronder ook projecten) aan een solide kader.

Work management zorgt dat medewerkers en leidinggevenden vooraf de antwoorden vinden op vragen die vooraf ook gesteld moeten worden. Dat dwingt tot helderheid en houdt het behapbaar. Het betekent dat we het onszelf opleggen om:

• vooraf keuzes te maken
• op een logische manier samen te werken
• eerlijke afspraken te maken
• bedrijfsprocessen te stroomlijnen
• verantwoordelijkheden te bepalen

Routine-marketingklussen worden erdoor gestandaardiseerd en daardoor efficiënter. Unieke marketingtaken en -projecten worden al vóór de uitvoering goed beschreven, volgens afspraken die worden gedragen worden door bijvoorbeeld de (in- of externe) klant, de leidinggevende, de eventuele stafafdeling (zoals financiën) én de medewerker. Overigens kun je elkaar een boel speelruimte toestaan, maar dat is dan wel de afspraak.

Werkstroomsystemen

Eerlijke, gedragen afspraken maken, is belangrijk voor goed werkbeheer. Door gebruik te maken van goed ingerichte systemen of software dwingen we onszelf daartoe. Systematisch of softwarematig werken, zorgt dat leidinggevenden de voortgang makkelijk kunnen overzien, ook in complexe omgevingen, en aan spanwijdte kunnen winnen.

Marktonderzoeksbureau Gartner onderzoekt IT-systemen voor work management en stelt dat “work management structuur aanbrengt in de wisselwerking tussen de medewerkers en de bedrijfsprocessen, en in de informatiestromen die daarbij worden gegenereerd”.

Vanuit Gartners technische perspectief leidt de verbetering van het werkbeheer door het structuren van mensen, (bedrijfs-)processen en informatie tot:

• verbeterde werkstromen
• betere verdeling van de werkdruk over de afdelingen, werkgroepen en personen (met hun specifieke kennis en vaardigheden)
• verbeterde prestaties en resultaten

De zinvolle werkplek

Meer controle vóóraf, betekent minder ‘waan van de dag’ bij de uitvoer, en makkelijker rapporteren. Dat schept ruimte voor hogere doelen als verdieping, innovatie en creativiteit en is op de huidige krappe arbeidsmarkt belangrijk om medewerkers te binden en boeien (zoals de ninja’s van HRM het graag zeggen). En om een “vitale organisatie” te blijven:

• de generaties Y en Z willen niet alleen salaris, maar ook leuk en zinvol werk doen
• opgebrande medewerkers zijn medewerkers die, zacht gezegd, de ninja-factor even kwijt zijn

Bedrijven betalen een hoge prijs voor het verloop onder hun digital natives en zieke medewerkers en mogen de signalen niet negeren als medewerkers vragen om minder werkdruk, meer flexibiliteit en betekenisvoller werk.

Meer en betere technologie

Een van de genoemde principes van de goede organisatie van werk, is dat complex werk en complexe taken goed beheerbaar moeten zijn. Dit vanwege de vele deeltaken, beslismomenten en afhankelijkheden. Een van de duidelijkste bevinding in ons rapport is dat de moderne kenniswerker dol is op moderne technologie die hem of haar bijstaat om complex, strategisch en zinvol werk efficiënter te doen. 86 procent van de Nederlandse medewerkers zegt dat we de manier waarop we denken over werkplektechnologie moeten herzien. Bijna alle werknemers geven aan (91 procent) dat informatie zo gemakkelijk te vinden zou moeten zijn als via Google.

Probleem is dat software-aankoop vaak plaatsvindt op decentraal niveau, op de afdeling of binnen de taakgroep. Het gevolg is dat de moderne medewerker vaak verstrikt raakt in de vele verschillende kantoortoepassingen en apps – voor bijvoorbeeld planning, projectmanagement en communicatie. Hoewel ze vaak zijn aangeschaft om het leven makkelijker te maken, zegt 39 procent van de medewerkers dat zijn of haar bedrijf te veel technologische mogelijkheden biedt die hun productiviteit feitelijk beperken in plaats van vooruit helpen.

Goed werkbeheer in complexe tijden vraagt om een visie op IT op hoog niveau in de organisatie. Anders werkt IT dus averechts.

Totale revisie

Als het 2020 Workfront State of Work-rapport één ding duidelijk maakt, dan is het wel dat het tijd is voor een weloverwogen benadering van ons werk. Modern werkbeheer vereist een alomvattende ‘holistische’ benadering van de gehele werkplek. Van de technologische oplossingen, tot de manier waarop groepen medewerkers in staat zijn om het werk waarvoor zij ingehuurd zijn te vervolmaken, en hoe we borgen dat alle medewerkers tegelijkertijd bijdragen aan dezelfde strategische doelen van het bedrijf.

Alleen door te luisteren naar de behoeften en bezwaren van hun medewerkers, kunnen bedrijven profiteren van het enthousiasme en de energie van hun jonge krachten en hun ervaren medewerkers vitaal houden. En zorgen voor zinvol werk.

Hoe te beginnen?

• Bepaal het hoogste doel en maak dat leidend. Bepaal subdoelen en schrap de rest. Bijvoorbeeld: marketingzwaartepunt 2020 is de gezondheidszorg en daar investeren we 75% van de middelen in. En marketingzwaartepunt 2019 was onderwijs en dat ondersteunen we nog met 25% van de middelen. Het rolmenu kent dus gezondheidszorg en onderwijs, maar geen landbouw. In 2021 misschien wel, maar dat is een strategische keuze.
• Bepaal taken en projecten. Ken ze toe aan medewerkers en teams en stroomlijn de bedrijfsprocessen. Het heeft dus geen zin een inkoopnummer aan te vragen bij Hans van financiën als baas Suzy alles zelf accordeert – ken het toe aan Suzy of laat haar delegeren. En het heeft geen zin een ontwerp te maken met de afdeling vormgeving als de mensen daar precies willen horen wat ze moeten doen. De afdeling moet adviseren of we halen dat buiten de deur.
• Maak vooraf haalbare en gedragen afspraken. Geef bevoegdheden bij de verantwoordelijkheden, ondersteun op verzoek, stuur op resultaat, grijp in bij onwil.
• Zorg voor de (en eis de benodigde) kennis, (digitale) vaardigheden, capaciteit en middelen (waaronder toegang tot de nodige informatie).
• Ga aan de slag, evalueer en verbeter.
• Evalueer en verbeter ook de ondersteunende (IT-)systemen. Maar zorg wel voor draagvlak binnen de directie, want het implementeren van work management is een ingrijpende transitie en ook de aanschaf van ondersteunende IT is een centrale beslissing (veel decentrale tools was een van de oorzaken van het probleem, weet je nog?).

Dag ninja, hallo zinvol werk!

Als we uitdagend werk doelgericht en efficiënt organiseren en effectief uitvoeren, wordt werk weer zinvol en hebben we de ninja niet meer nodig. Ik ben benieuwd naar je ervaringen!