Het geheim van een onsterfelijke onderneming

We zijn als consument en maatschappij gretig in het adopteren van nieuwe technologieën. De plotselinge komst van smart speakers (5 procent van de Nederlandse huishoudens) is daar een recent voorbeeld van. Dat resulteert in disruptie van de businessmodellen achter de huidige technologieën, waardoor bedrijven zich genoodzaakt zien steeds sneller te innoveren en in te spelen op de markt. Maar innovatie is slechts één deel van de som. Hoe overleef je als onderneming op de lange termijn?

De namen in de Fortune Global 500-lijst veranderen steeds sneller. AEI.org vergeleek 1955 met 2017 en vond maar 60 van de 500 namen terug, slechts 12 procent. 88 procent is dus in de tussentijd failliet gegaan, opgenomen in een ander bedrijf of qua omzet gedaald onder de 500-grens.

Een ander onderzoek van Innosight laat zien dat de gemiddelde levensduur van bedrijven in de S&P-500 index – een betrouwbare aandelenindex – van 33 jaar in 1965 is gedaald tot 14 jaar in 2016. Reden? Marktdisruptie door creatieve vernietiging, vaak genoemd naar de Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter die technische innovatie voor de werkelijke bron van economische groei hield.

Want, zo stelde hij, succesvolle innovatie verschaft tijdelijke marktmacht en surpluswinst, die de marktpositie van voorgaande bedrijven aanpast. Zo werd Hyves ingehaald door Facebook, Altavista door Google en Videoland door Netflix.

Disruptieve innovatie

Vandaag is creatieve vernietiging meer bekend onder de term die Clayton M. Christensen er aan gaf in zijn boek The Innovator’s Dilemma uit 1997: disruptieve innovatie. Volgens Christensen is niet alle innovatie per se technologisch of disruptief van aard. Innovatie werkt pas verstorend als het een nieuwe markt en een waardenetwerk creëert dat het bestaande verdrijft.

De waarde voor de consument is hierin relatief. Een bekend voorbeeld is Toyota dat in de jaren 60 de Corona introduceerde. Deze auto had een matige kwaliteit, maar was daarom ook erg betaalbaar. Studenten konden nu opeens ook een auto bezitten, waardoor Toyota voor zichzelf een nieuwe markt creëerde. General Motors en Ford maakten nog lange tijd alleen grote auto’s voor de bestaande markt en zagen de potentie te laat.

Verschuivend landschap

Als consument worden we steeds minder loyaal. We kiezen namelijk steeds minder blind voor een merk ondanks de concurrentie. Door versnelde innovatie worden luxe goederen en diensten steeds sneller een commodity.

Een weekendje naar een Europese hoofdstad bijvoorbeeld was ooit alleen binnen handbereik van welgestelden, nu vlieg je naar Parijs voor € 29. Je hotel kosteloos annuleren tot 24 uur vooraf kon je op één moment alleen doen via Booking.com, anders betaalde je tot wel 75 procent van de boekingssom.

Maar andere boekingspartijen volgden al snel met hun aanbod, precies volgens het NoCompromise-model van retailconsultant Eysink Smeets. Gratis annuleren is nu de nieuwe standaard geworden. In deze video laat Rik Eysink Smeets zien hoe dat principe werkt:

Naast versnelde innovatie en meer spelers, zorgt het internet ook voor meer transparantie. Als merk moet je dus meer beloven én blijven waarmaken, want de concurrentie is slechts één muisklik van je vandaan.

Daar komt bovenop dat we als consument ook steeds meer ontevreden worden. Zo stelt onderzoek van Zendesk (pdf) dat de klanttevredenheid wereldwijd is gedaald van 94,6 procent in 2013 naar 92,5 procent in 2018.

Instant gratification

Waarom? Enerzijds omdat we als hedendaagse consument verwachten dat informatie 24/7 beschikbaar is en dat we direct geholpen worden. Oftewel: instant gratification. Anderzijds door onze ervaringen met merken die het wél snappen: expectation transfer.

Na het gemak van Uber straalt een ‘gewone’ taxi niet meer de luxe uit die het ooit had. En het zijn vooral de platformen die de lat hoog weten te leggen: Netflix, Amazon, Zalando… maar ook onze Nederlandse bol.com.

Herkenbaar tot zover? Dit is vaak het punt waarop een marketingblog een nieuwe technologie, innovatie of werkwijze introduceert om de disruptie voor te blijven en koploper te worden. Maar gelet de doorlopende stroom aan innovatie, is dat slechts een tijdelijke oplossing.

De Belgische marketinggoeroe Fons van Dyck wilde weten wat succesvolle bedrijven doen om op lange termijn te overleven in deze disruptieve tijden en schreef er een succesvol managementboek over: De onsterfelijke onderneming (aff).

Veranderingen verankeren in je onderneming in 4 stappen

De crux volgens Van Dyck is dat je als onderneming moet veranderen om jezelf te blijven. Dat is een eeuwige zoektocht naar balans tussen de kernfuncties van een onderneming:

• aanpassen
• doelen bereiken
• integreren
• identiteit bewaken

Bedrijven gaan ten onder als ze te veel op een functie focussen of juist een functie uit het oog verliezen. Zoals te veel innovatie en te weinig aandacht voor de interne cultuur bijvoorbeeld, precies de valkuil waar bedrijven die te snel willen innoveren in kunnen vallen.

Voorbeeld? Apple, het iconische merk dat door zijn bewogen geschiedenis en bekendheid door Van Dyck gekozen werd als grote leidraad in zijn boek. Op meerdere momenten raakte Apple het gevoel met de consument kwijt, totdat er weer aansluiting kwam door innovatieve producten zoals de iPhone, iPod en iTunes.

Het AGIL-model van de socioloog Talcott Parsons wordt door Van Dyck gebruikt om bedrijven als sociale systemen te bekijken. Duurzaam succes is volgens dit model gebaseerd op de volgende 4 kernfuncties:

1. Adaption (aanpassing)

Innoveren is als zuurstof voor de onderneming: pure noodzaak. Dat betekent doorlopend trends spotten, kijken wat werkt voor jouw klanten en het juiste moment kiezen. Daarvoor heb je een mechanisme nodig om nieuwe trends, technologie en behoeften te kunnen inzetten voor het bedrijf.

Merkextenties met incrementele innovaties zijn op lange termijn interessanter dan compleet nieuwe ideeën. Je hoeft ook geen pionier te zijn om als pionier te worden gezien, gewoon blijven bestaan is al genoeg.

2. Goal attainment (doel bereiken)

Doelstellingen formuleren en waarmaken is cruciaal om te kunnen overleven als bedrijf. Het gaat hierbij niet alleen om doelen in termen van groei, winst en concurrentie, maar ook om maatschappelijke veranderingen.

Facebook bijvoorbeeld, wordt vandaag de dag vooral geassocieerd met privacyschandalen. Zie bijvoorbeeld het laatste nieuws: 400 miljoen telefoonnummers op straat. Het gaat dus ook om je stakeholders en opiniemakers. Qua succesvolle marketing ziet Van Dyck een gouden driehoek van mond-tot-mondreclame, reclamecampagnes en distributie (zowel fysiek als online).

3. Integration (integratie)

In een wereld die steeds verder diversifieert en fragmenteert, is samenhang en harmonie binnen de onderneming hard nodig. Dat betekent het nastreven van een langetermijnrelatie met de medewerkers, klanten, partners en stakeholders.

Hierin zitten drie niveaus:

• interne integratie binnen de onderneming
• een ecosysteem van partners
• de klantrelatie

Elk niveau vereist een andere aanpak. Intern is er een gemeenschappelijk doel nodig en werkt een combinatie van een gedecentraliseerde organisatie met een intensieve samenwerking goed. In het ecosysteem gaat het om een gemeenschappelijke waardecreatie waarmee ook maatschappelijke waarde wordt gecreëerd.

Op klantniveau – voor velen onder het dogma customer first het meest belangrijke – gaat het om wederzijdse afhankelijkheid, loyaliteit en trouw.

4. Latent pattern maintenance (bewaken van consistentie op lange termijn)

Wat maakt een bedrijf uniek? Identiteit, waarden en cultuur. Kortom: het DNA van een organisatie. Dat moet met hand en tand worden afgebakend, want het stellen van grenzen en het kiezen van slimme samenwerkingen bepalen hoe een bedrijf zich op lange termijn  ontwikkelt.

Dit is de why van Simon Sinek en datgene wat het minst verandert in de storm van veranderingen. Of zoals de vader van managementtheorie Peter Drucker het stelde:

Culture eats strategy for breakfast.

Voor Van Dyck is deze laatste kernfunctie ook de belangrijkste functie van een onderneming. Zoals hij uitlegt in een interview met het Belgische vaktijdschrift PUB:

De identiteit, de waarden en cultuur maken het wezen van een onderneming, en elk merk uit.

Hij stelt dat alle vier de functies nodig zijn, maar in de pikorde draait hij liever de letters om en wordt AGIL de afkorting LIGA.

Het geheim van een onsterfelijke onderneming

Geen grote Apple-fan? Van Dyck interviewt ook de ondernemingen Colruyt, Duvel/Moortgat, de Persgroep en Van Eeghen & Co om het AGIL-model in de praktijk te laten zien. Want ondanks de grote verschillen in geschiedenis en markten, laat de formule voor overleven zich telkens samenvatten in het AGIL-model.

Toch is er één gemeenschappelijke factor te vinden: het zijn alle vier familiebedrijven. Economisch en financieel doen die het gemiddeld beter dan niet-familiebedrijven, zoals onderzoek van onder andere Erasmus Centre For Family Business (ECFB) toont. Volgens Van Dyck is dat wellicht omdat zij beter omgaan met hun bestaan, toekomst en verleden. Zij zien hun verleden niet zozeer als een ballast, maar juist als een permanente bron van inspiratie.

Voortschrijdend evenwicht

Daarin zit ook een zeker risico, want familiebedrijven hebben weer moeite met aanpassen. Het gaat dus om de balans vinden tussen de noodzaak van verandering en versterking van de identiteit. Een balans die continu moet worden gemaakt.

In het AGIL-model noemt Parsons dit voortschrijdend evenwicht. Van Dyck stelt dan ook in zijn boek:

Het impliceert dat het perfecte evenwicht – hoewel dat wenselijk en noodzakelijk is – nooit bereikt zal worden. Of nog gevaarlijker: het kan zelfgenoegzaamheid, arrogantie of inertie creëren.

Over het boek

• Titel: De onsterfelijke onderneming – Overleven in disruptieve tijden
• Auteur: Fons van Dyck
• Uitgever: LannooCampus
• Jaar: 1^e druk, 2019
• ISBN nummer: 9789401455930
• Mediatype: Boek, 240 bladzijdes
• Prijs: € 29,95
• Bestellen: via Managementboek (aff.)