Hoe je met agile van een olietanker een speedboot maakt

Deze tijd vraagt om een andere manier van werken. Maar veel organisaties zijn nog gestructureerd volgens de principes van het pre-digitale tijdperk. En dat is niet handig in een periode waar alles software wordt – ook de hardware. Deze tijd vraagt om een adaptief productieproces in co-creatie met de klant via korte feedback-loops. Organisaties moeten veranderen. Dus hoe maak je van olietanker een speedboot? Plus: 7 tips bij de toepassing van agile op marketingafdelingen.

Kijk naar de globale trend: tegenwoordig moet je korte, snelle feedback-loopjes kunnen maken zodat je bijna realtime kunt zien wat de markt vraagt. Je kunt beslissingen in de sfeer van online productontwikkeling en marketing niet meer via 3 of 4 managementlagen laten lopen, want tegen de tijd dat er een go komt, is het idee al weer verouderd.

Volgens Jeroen Molenaar, eigenaar van consultancybureau Epic Agility,  is het daarom een illusie dat je een marketingstrategie kunt ontwikkelen met een horizon van zelfs maar 2 jaar. Molenaar: “Je enige strategie kan en moet zijn dat je leert anticiperen op de werkelijkheid die voor je ligt.”

En in die werkelijkheid is professionaliteit belangrijker dan management, zijn rollen belangrijker dan functies en teams belangrijker dan afdelingen.

Leer anticiperen op de werkelijkheid die voor je ligt.

Minimum Viable Product

Molenaar heeft ruim 14 jaar ervaring met het inrichten en begeleiden van organisaties die agile willen werken. Onder andere bij ING, Triodos, KPN, DELA en de TU Delft waar hij het Solar Team coachte. Maar goed, daar zijn er meer van. Het saillante echter is dat Molenaar zich concentreert op de kritische frontlijn van organisaties, namelijk op de interface tussen klanten en het bedrijf. En het bedrijf in de zin van de productportfolio. Daar moet een bepaalde drive en dynamiek ontstaan. Die creëert hij door IT-professionals en marketingprofessionals samen met professionals uit de hoek van productontwikkeling bij elkaar in één team te zetten.

Molenaar: “Door multidisciplinaire teams in een agile omgeving te laten werken, geef je de IT-afdeling de market intelligence en geef je de marketingafdeling de techniek en snelheid om marktaandeel te veroveren.” Teams die zo werken, zetten vaak eerste versies uit, het zogeheten Minimum Viable Product (MVP). het doel is om zo snel mogelijk feedback te krijgen.

Een bank is een fintech-bedrijf en als de bank het zelf anders zou zien, wordt hij door Google overgenomen.

Fiets

Zo’n twee maanden geleden vroeg Molenaar of ik hem wilde helpen om zijn ideeën op papier te krijgen. Want de waan van de dag belette hem om dat zelf te doen. Het eerste dat opvalt als je met Molenaar in gesprek raakt, is zijn eigenwijsheid: “Ik kreeg op mijn tiende een nieuwe fiets. Na één rondje ging ik aan die fiets sleutelen om te kijken of het beter kon. Zo zit ik in elkaar.”

Maar hij heeft wel een visie: “Alles wordt software. Ook de hardware. Je ziet het aan apparaten, aan the internet of things. We updaten continu onze apparaten. De auto is een softwareproject. Een bank is een fintech-bedrijf en als de bank het zelf anders zou zien, wordt hij door Google overgenomen. Niet de bank, maar de dienstverlening. Dit maakt dat de wereld steeds sneller draait. We kunnen daarin alleen overleven als we het potentieel van onze workforce optimaal benutten en dat lukt alleen als iedereen met overgave en vrijheid werkt.”

Klantcontact

Dat is de ene kant van het verhaal. De andere kant is dat veel corporates, aldus Molenaar, met hun structuur en werkwijze nog in het pre-digitale tijdperk verkeren met een centrale, top down-aansturing, met afdelingen en monofunctionele teams. De uitdaging voor organisaties is volgens hem om de stap te maken van verticale aansturing naar horizontale samenwerking.

In de multidisciplinaire teams die Molenaar coacht, heeft iedereen klantcontact: “We laten IT’ers meedraaien op een klantenafdeling en laten marketeers zien hoe lastig software ontwikkelen is, om backend-systemen aan te passen. Want om een appje te kunnen leveren binnen een ING of een KLM, heb je een mensen in diverse functies nodig: iemand die iets van marketing weet, iemand die de datasystemen kent, iemand die kan programmeren voor mobiele telefoons. En daarvoor zul je productontwikkeling, productmanagement, marketing en IT in teams horizontaal moeten laten samenwerken.”

Vier stappen

Maar hoe doe je dat op structurele basis? Daar heeft Molenaar een aanpak/denkproces voor ontwikkeld in de vorm van een viertrapsraket:

1. Eerst zorg je ervoor dat de agile manier van werken goed loopt op de IT-afdeling;
2. Vervolgens introduceer je die manier van werken ook op de marketingafdeling;
3. Als ook die afdeling vertrouwd is met deze manier van werken, ga je de IT-afdeling en marketingafdeling integreren in kleine, doelgerichte en klantgerichte teams in de vorm van mini-start-ups;
4. En als dat marcheert, ga je op eenzelfde manier de business operations met de IT-afdeling integreren.

De eerste stap is vaak al genomen. Er is geen IT-afdeling in Nederland die niet al op een of andere manier agile werkt. Dat kun je volgens Molenaar wel vaak nog verdiepen of verbeteren, zeker als teams dreigen vast te lopen of niet meer versnellen. Een agile coach – intern of extern – kan dan opnieuw inspireren door de werkwijzen uit te dagen en die verder door te ontwikkelen.

Met de tweede stap hebben organisaties minder ervaring: het introduceren van agile toepassingen op de marketingafdeling. Laat staan ervaring met de derde stap: het integreren van de IT-afdeling en de marketingafdeling. Terwijl voor een echte cultuurverandering de hele organisatie in agile stand moet komen (stap 4).

Adders onder het gras

Op die manier halveer je de time-to-market en geef je je medewerkers een dot werkplezier terug. Molenaar: “Neem Linux en Apache. Dat zijn open source-besturingssysteem die mensen in hun vrije tijd hebben gemaakt. Die mensen hebben een baan! Maar ze maken software die beter werkt dan wat je commercieel koopt. In hun vrije tijd! Dat is toch geweldig? Waarom zouden we die energie niet in een corporate kunnen aanspreken?”

Maar als het allemaal zo evident is, waar zit dan de adder onder het gras? Molenaar is in die 14 jaar alle adders meerdere keren tegengekomen. Zo gaat het niet werken als de ambities niet ver genoeg reiken, als er onvoldoende bereidheid is om te leren. Als de scope waarmee agile werken wordt ingezet te beperkt is. Als er sprake is van onvoldoende professionele begeleiding, tegenwerking vanuit het management of geen oog voor cultuurverschillen tussen verschillende afdelingen. Dus succes is allesbehalve verzekerd. Wat kunnen we leren van de praktijkervaring van Jeroen Molenaar?

The ING Way of Agile Working

Een van de meest aansprekende voorbeelden waar alle vier de stappen succesvol zijn doorgevoerd is ING. Deze bank is getransformeerd van een klassieke hiërarchisch gestructureerde bank in een flexibele klantgerichte netwerkorganisatie. Die cultuuromslag heeft zich over een periode van zeven jaar voltrokken, wat wel aangeeft dat het echt om een veranderingsproces gaat.

Molenaar: “Je leest vaak dat die transformatie een soort big bang-moment is geweest van ‘The ING Way of Agile Working’, maar het tegendeel is het  geval. The ING Way of Agile Working werd in 2016 weliswaar groots aangekondigd, maar daar ging een heel proces aan vooraf, waarbij de bank eerst scrum introduceerde op de IT-afdeling bij de ontwikkeling van betaal-apps en vervolgens de marketingafdeling in een stand-alone scenario agile is gaan werken. Aansluitend zijn deze twee afdelingen geïntegreerd en is deze manier van werken uitgerold over de gehele organisatie.”

Jeroen Molenaar was bij ING verantwoordelijk voor het selecteren en opleiden van de agile coaches en het trainen en coachen van het senior management. Eerst op de IT-afdeling en daarna ook van de marketingafdeling.

De uitdaging bij ING was om de time-to-market te halveren door de IT-afdeling en de marketingafdeling te integreren.

Molenaar: “De uitdaging was om de time-to-market te halveren door uiteindelijk de IT-afdeling en de marketingafdeling te integreren. Als je nog steeds met een aparte IT-afdeling en een aparte marketingafdeling werkt, ben je 2 weken bezig om een marketingidee uit te werken, dan 2 weken met iets bouwen in IT en dan weer 2 weken met iets goedkeuren en integreren in een marketingteam. Dus ben je als bedrijf zes weken bezig met wensen die je in 2 weken zou kunnen uitvoeren.”

Spotify-model

ING paste de agile manier van werken toe volgens het Spotify-model. Althans, zo wordt het in de volksmond genoemd, want there is no such thing as a Spotify-model.

De muziekstreamingdienst telt 1.700 medewerkers en draait een omzet van zo’n 3 miljard euro. Spotify bracht het gebruik van diverse agile methoden in één organisatiemodel onder dat tegenwoordig bekend staat als het Spotify-model. Hierin werken medewerkers met diverse expertises multidisciplinair samen in squads van ongeveer 10 personen en thematisch in tribes, groepen van squads met een maximum van ongeveer 100 personen. Deze tribes hebben de opdracht om geheel zelfstandig een product of dienst op te leveren. Tegelijkertijd delen medewerkers met dezelfde expertise hun onderling kennis en ervaringen in kleinere chapters (afdelingen) en grotere guilds (gildes), zodat ze zich op het gebied van hun expertise kunnen doorontwikkelen.

Molenaar: “Het enige dat we daarvan bij ING hebben gekopieerd is dat we de squad- en tribe-namen hebben overgenomen. Voor de rest is het volledig opnieuw ingericht en hebben we de organisatie geredesigned op basis van proces, structuur en cultuur.”

Een belangrijk verschil tussen het Spotify-model en het ING-model is dat bij Spotify de afdelingen niet volledig geïntegreerd zijn, terwijl IT en marketing in het ING-model wel volledig in kleine teams samenwerken.

Squads en Tribes

Onder de noemer The ING Way of Working is deze manier van werken bij ING verder uitgerold en doorontwikkeld. Tegenwoordig werken alle 2.000 medewerkers in zo’n 350 kleine multidisciplinaire en zelfsturende squads en tribes. De lijnen zijn kort.

Molenaar: “Als er al sprake is van hiërarchie, dan is de klant de baas: teams moeten het voordeel voor de klant kunnen aantonen. Dat is de reality-check.”

Inmiddels is ING ook bezig om de business operations van bijvoorbeeld de lokale ING-kantoren tot en met de mensen die op de hypotheekafdeling bezig zijn met het goedkeuren van nieuwe hypotheken, agile te maken. Zo zijn er bij ING op alle plekken van de organisatie squads en tribes bezig met het verbeteren van klantervaringen, met het terugsnoeien van administratieve processen, met risicomanagement en met het ontwikkelen van corporate en branded content.

Wet van de remmende voorsprong

Het succesverhaal van ING werd opgepikt door corporates als DELA, Triodos, T-Mobile, KPN en Powerhouse. Allemaal bedrijven met een eigen vraagstuk. Maar het integreren van beide afdelingen gaat veel bedrijven nog een stap te ver. Daarbij speelt ook de wet van de remmende voorsprong een rol.

Molenaar: “Ook in een stand-alone scenario breng je met de agile manier van werken al veel meer versnelling aan in autonome groei, in specifieke targetting, in time-to-market en in data gedreven werken. Maar het nadeel is dat er nog altijd sprake is van 2 afdelingen en er nog steeds een hand-over is van de één naar de ander. Marketeers ontwikkelen bijvoorbeeld een nieuw product en moeten dan nog steeds hun wensen bij IT neerleggen en afwachten wat en wanneer ze feedback krijgen om het gerealiseerd te krijgen.’

Marketingtaal is toch echt een andere taal dan die van IT.

Cultuurverschil tussen IT en marketing

Wat ook een rol speelt, is het cultuurverschil tussen een IT- en een marketingafdeling. Molenaar: “Je zult elkaars taal moeten leren spreken. Coaches, inclusief ikzelf, hebben vaak een technische of IT-achtergrond. Dat geeft ons op IT-afdelingen een voordeel omdat we de IT-taal spreken. Maar de marketingtaal is toch echt een andere. Spreek je die niet, dan vormt dat een extra uitdaging bij het introduceren van scrum op een marketingafdeling.”

Het was voor Molenaar dan ook moeilijk om bij ING de héle afdeling mee te krijgen. “We moesten een team stoppen omdat de context van dat team te complex was, de doelen te onduidelijk waren en de zichtbaarheid en aandacht juist weer te hoog. Ook omdat de raad van bestuur steeds nieuwe doelen stelde. Het team raakte gedemotiveerd en kwam niet verder.”

Maar dat was de uitzondering. Molenaar: “We hebben uitgelegd dat het belangrijk is dat het management meewerkt aan de transitie. Ze moeten zich als een sneeuwploeg voor de teams gedragen.”

 

Rol management

Wat je volgens hem vaak ziet is dat individuele managers verwachten dat scrum-teams de informatie komen brengen, maar in een agile setting moet je de informatie toch echt komen halen.

Het is een valkuil: de afdeling gaat op in een nieuwe manier van werken, maar de managers blijven alles op de oude voet doen en verwachten dat scrumteams de informatie komen brengen.

Het management moet zich als een sneeuwploeg voor de teams gedragen.

Molenaar: “Dat is een klassieke. Het probleem van een afwachtende houding is dat managers dan naderhand met nieuwe doelen komen aanzetten. Dat brengt de product owner dan weer in een lastig parket. Nieuwe doelen betekent immers weer een nieuwe focus en vaak ook dat teams dan niet afmaken waar ze aan begonnen zijn.”

Het leidt ook niet tot waardering voor het werk dat wel al is opgeleverd maar wel vaak tot productiviteitsverlies en bovendien kost task switchen mentaal veel energie. Agile werken is dus echt een andere manier van werken. Molenaar: “De mensen waar je van afhankelijk bent, zitten nu naast je en je bent als team verantwoordelijk voor een bepaald resultaat. Dat vraagt om een heel andere instelling en mentaliteit.”