Hoe een waanzinnige ervaring leidt tot ultieme merkbinding

Hoe ontstaat merkvoorkeur? Hoeveel verschil maakt het om een klant tevreden te stellen, nét dat stapje extra en die éne speciale verrassing? Sommige organisaties gaan heel ver om merkbinding te creëren, door klanten een goed gevoel te geven. In hoeverre is deze aanpak een succesfactor, wanneer past dit bij je organisatie en wat betekent dit op lange termijn? Een deep dive in de customer delight-strategie.

De meeste organisaties zijn zich er wel van bewust dat het beter is om klantgericht te zijn in plaats van het eigen product voorop te stellen. Customer delight gaat nog een stap verder. Je bent dan relatiegericht bezig. Volgens Marieke van der Laan, schrijver van het boek ‘Positief verrast’ (aff.), is dit de toekomst. Wie wordt er tenslotte niet enthousiast van een ‘onweerstaanbare ervaring’? De schrijver stelt dat bedrijven aan zet zijn om loyaal aan de klanten te worden, in plaats van andersom wat in de praktijk vaak het geval is.

Customer delight is ‘een voortdurend enthousiasme dat een klant voelt voor een organisatie’, zo staat in het boek beschreven. Hoewel ‘voortdurend’ overdreven is, gaat het om producten waar mensen enthousiast over zijn: net even iets trotser, blijer of positiever dan over normale merken. Oftewel: er sprake van een succesvolle, positieve merkbinding.

Customer delight: waarom?

Het belang van deze speciale merkbinding is belangrijk: koopbeslissingen worden vooral vanuit emotionele beweegredenen genomen. Hoe een klant zich een aankoop herinnert heeft alles te maken met de gevoelens en emoties die daarbij een rol speelden. Dat geldt voor consumenten, maar ook voor ambtenaren en voor het bedrijfsleven. Vertrouwen is bijvoorbeeld een belangrijk emotioneel element voor veel B2B-beslissingen. Dat maakt het boek ook geschikt om toe te passen binnen de B2B-wereld.

Wie nog ‘gewone’ service (een hygiënefactor) zaait, oogst hooguit tevredenheid. Customer delight overstijgt verwachtingen. Het gaat daarbij niet om enthousiasmerende ervaringen, want dit soort ervaringen kunnen concurrenten kopiëren (bijvoorbeeld ruime openingstijden). Dat iemand een relatie voelt met een merk maakt daarom het verschil. De effecten van klanten die ‘delight’ zijn, zijn positief: het leidt tot loyaliteit, wow-ervaringen die worden gedeeld, de motivatie van medewerkers neemt toe, het levert meer bestedingen op en klanten betalen sneller.

Basisvoorwaarden

Hoe is de extra investering in de relatie met de klant te organiseren? Heeft elke organisatie baat bij de strategie? En heeft dit ook op lange termijn het gewenste effect? Een customerdelight-strategie voeren is een keuze met impact. Het gaat niet om allerlei acties voor de klant te bedenken en uit te voeren, maar om een cultuurverandering.

Marieke van der Laan heeft voor haar boek met veel organisaties gesproken over hun succesvolle customer delight-strategie. Een organisatie kan er alleen voor kiezen als het aan bepaalde basisvoorwaarden voldoet. De kwaliteit van wat wordt geleverd moet goed zijn en het geleverde moet eenvoudig in gebruik zijn. Voor iedereen in de organisatie moet de klant de hoogste prioriteit zijn: de ervaring van de klant is belangrijker dan het interne proces. Er is ook budget nodig, maar volgens de schrijver is dit budget ruimschoots de moeite waard.

Waar je begint om de strategie toe te passen

De visie, missie en kernwaarden moeten voor een customer delight-strategie klantgericht zijn. Anders loopt de strategie al snel spaak. Het boek geeft geen antwoord hoe het customer intimacy-organisatiemodel van Tracemy & Wiersema zich verhoudt tot deze communicatiestrategie. Het voelt als een uitwerking die erg past bij deze waardestrategie. Voorbeelden in het boek benadrukken de relatie tussen klant en organisatie: ‘Hij herinnert zich dat ik van thee houd’, ‘10 minuten na het bezoek ontvang ik een sms waarin ik word bedankt voor het bezoek’ en ‘na 3 dagen belt hij me om te vragen of ik nog vragen heb’.

Een hotelketen (Sentosa) doet het zo: ze beperken het ongemak voor gasten zoveel mogelijk. Controlerende processen vervallen, er is duidelijkheid over prijzen, hoge mate van netheid, ruime openingstijden en een goede bereikbaarheid. Daarnaast wil Sentosa klantenbinding nastreven doordat telefonisten gesprekken niet efficiënt hoeven te voeren: een prettig gesprek met de klant is belangrijker dan een kort gesprek.

Een ander voorbeeld van de schrijver zelf is de verrassing dat er automatisch opnieuw chocolademelk wordt geserveerd door de medewerker. Dit is een mooi gebaar, maar kan ook verkeerd overkomen. Misschien wilde ik de vorige keer chocolademelk en wil ik nu een kopje thee. Dat voelt paternalistisch aan (beperkt je autonomie) en kan daardoor ook leiden tot weerstand: een negatief effect.

Medewerkers met een bepaald profiel gezocht

Het allerbelangrijkste voor het voeren van deze strategie is de houding van de medewerker. Het vraagt om een type medewerker die dit kan, want anders komt het gespeeld over en is het niet gemeend. Daar prikt iedereen doorheen. “Service moet uit het hart komen”, zegt de regionale directeur van Aman resorts. Belangrijk is dat de werkgever stimuleert om voor klanten te zorgen door zelf goed voor medewerkers te zorgen: een ‘doe zoals ik’-methode in plaats van ‘doe wat ik zeg’.

Wat moet het profiel van de medewerkers zijn? Flexibel, empathisch, bescheiden en oprechte interesse in mensen. Belangrijke vaardigheden zijn: creatief zijn, probleemoplossend vermogen en communicatievaardigheden (vertellen wat wél kan in plaats van wat niet kan). En welk gedrag laten deze medewerkers zien? Oprecht erkennen, herkennen, complimenten, bedanken en vertrouwen geven. Niet iedereen heeft deze attitude. Het boek stipt dan ook niet voor niets werving- en selectieprocessen aan. Hoewel – terecht gesteld – de omgang van een medewerker met een klant niets kost, vraagt dit om een bepaald type medewerker. Het inwerken van medewerkers is daarom cruciaal.

De uitwerking van de strategie is uniek

De houding van élke medewerker telt. Iedereen – ook in de backoffice en leidinggevenden – moet zich bewust zijn van zijn bijdrage in het grote geheel. Verzekeraar Aegon voert daarom een beleid dat iedereen zonder direct klantcontact 20 uur per 2 jaar contact moet hebben met klanten. Bij olieconcern Koninklijke Vopak vraagt iemand bij een vergadering altijd ‘wat gaan klanten van deze beslissing merken?’. Bij de introductie van de strategie is een kick-off – bij voorkeur een feestelijke bijeenkomst – een moment waar iedere medewerker kan nadenken hoe hij/zij kan meewerken vanuit een specifieke functie.

Wat doen je partner-bedrijven?

In het bedienen van klanten spelen partner-bedrijven vaak een rol. Hoe ga je daarmee om? Door het eco-systeem vanuit binnenuit te veranderen. Daar begin je als organisatie zelf mee. De meeste bedrijven streven daarin bewust naar ‘een positieve impact op mensen binnen en buiten de organisatie’. Zo organiseert schoenenmerk Zappos eens per jaar een leveranciersfeest met muziek en verse sushi om zo te laten merken wat de term ‘delight’ voor hen betekent. Service Level Agreements zijn een middel om contractueel vast te leggen dat leveranciers een bepaalde service leveren.

Positieve versus negatieve klanten

Om negatieve klanten te transformeren, introduceert Van der Laan onder meer een Voice of Customer-systeem. Het helpt verwachtingen van klanten beter te begrijpen, het meet of je goed uitvoert wat je belooft en geeft input voor verbeteringen. Een mooi voorbeeld van ‘transactionele feedback’ is een boos kijkende smiley die je kunt aantikken, waarna je meteen de vraag krijgt of het probleem x of y is. Vaak is luisteren en erkennen bij problemen al fijn voor een klant. En eventueel is compensatie een goede manier om klanten weer positief te maken: een cadeau, een korting of een kosteloze extra dienst.

Het volledige marketingbudget voor customer delight

Is dit een strategie voor jouw organisatie? Dan kun je, net als Lexus, je volledige marketingbudget gebruiken om in klantrelaties te investeren. Het boek ‘Positief verrast’ bevat een concreet stappenplan om te werken aan waanzinnige ervaringen. Het is niet vernieuwend, maar wel heel erg handig: klanten enthousiast maken, negatieve klanten aanpassen en meten en sturen. De lancering van de strategie gebeurt top-down. Quick wins, potentiële risico’s en een aanpak waar de klant niet bij gebaat is, kunnen snel veranderd worden door een bevoegde commissie. De commissie moet bestaan uit vrijwilligers van verschillende afdelingen en niveaus. Mensen met invloed en autoriteit en geen sceptici en negatieve mensen. Het ligt voor de hand dat een nieuwe strategie met deze eigenschappen het snelst in te voeren is.

Het langetermijneffect: verwende klanten?

Het boek bevat grappige graphics van personen die model staan voor bepaalde personen in een organisatie. Ze geven een welkome luchtige twist aan de goed beschreven theorie en serieuze praktijkvoorbeelden. De waardevolle casussen – dit keer niet van Apple, Albert Heijn of andere veel gebruikte merken – bevestigen de theorie. Ook staan in het boek overzichtelijke modellen en schema’s die de theorie tastbaar en overzichtelijk maken.

De strategie is gewaagd en vraagt dus wel om durf. Werkt het continu in de watten leggen van klanten wel op de lange termijn? Een verrassende service went op den duur en zo komt de maatstaf van de verrassing steeds hoger te liggen. Hoe blijft het voor een organisatie behapbaar? Het boek gaat niet diep in op de eigen grens die je als merk hebt. Hoe ver ga je om je klant dolblij te maken? Doe je alles (en neem je daarmee verantwoordelijkheden van de klant over) of zijn er dingen die een klant echt zelf mag (en kan) oplossen? In een boek van 194 bladzijden zou dat er meer in mogen zitten.

Wel wordt uitgebreid ingegaan op de klantreiskaart, die ook voor de B2B-setting geldt. Het geeft een overzicht van alle contacten met de organisatie en de kwaliteit ervan. Het boek deelt een manier om de kaart te ontwikkelen en zo in interne processen de behoeften en gevoelens van klant centraal te zetten.

Financiële motieven mogen niet de drijfveer zijn

Er zit nog wel een twijfelachtig randje aan de customer delight-strategie. Het moet – zoals het boek het beschrijft – een oprechte drijfveer zijn. Het kan niet uiteindelijk toch om de knaken gaan. Is dus je missie om zoveel mogelijk geld te verdienen (en daar vriendelijkheid/positiviteit voor te ‘misbruiken’) of wil je echt oprecht iemand verder helpen?

Natuurlijk moet elke (commerciële) organisatie winst maken om te blijven bestaan. De bedoeling van de strategie is ‘blijvende groei en winst realiseren’. De financiële onderbouwing van de strategie is aanwezig: bij 1% meer klantbehoud, stijgt een winst met 5%. De ROI van de strategie ligt 36% procent hoger dan andere investeringen.

De customer delight-aanpak van klanten binden is echter een keuze die niet gemaakt kan worden uit financiële motieven. De strategie moet passen bij de organisatie en dus een logisch antwoord zijn op de missie, bijvoorbeeld: gebruikers van x succesvol maken. Een doel dat de missie ondersteunt, kan zijn: klanten behouden. Het legt je geen windeieren, zegt ook het boek: ‘de levenslange klantwaarde is de nettowaarde van alle toekomstige inkomsten van een klant gedurende de rest van zijn leven’.

Klanten blijer maken

In dit tijdperk met veel online dienstverlening is een klantrelatie belangrijk. Het boek onderstreept daarom terecht dat het belangrijk is om er alles aan te doen om een relatie te ontwikkelen met klanten. Dat ons gevoel over merken heel sterk is komt in het hele boek overtuigend terug. Een bekend citaat van Maya Angelou wordt heel treffend ingezet: “Mensen vergeten wat je hebt gezegd, wat je hebt gedaan, niet welk gevoel je hen hebt gegeven.” Zo gaat het ten diepste om mensen een beetje gelukkiger te maken met je product of dienst. Een belangrijke stap tot het creëren van merkvoorkeur.

Over het boek

Titel: Positief verrast
Auteur: Marieke van der Laan
Uitgever: Futuro Uitgevers
Jaar: 2017
ISBN: 9789492221674
Mediatype: Boek, 194 pagina’s
Prijs: € 22,95 paperback en € 9,99 voor het e-book
Bestellen: Managementboek (aff.)