Optimalisatie of disruptie: houvast bij 2 vormen van digitale transformatie

De wereld praat al even over digitale transformatie. Maar wat is dat nu eigenlijk? Welke vormen van digitale transformatie zijn er? Hoe onderscheiden die zich van elkaar? Hoe verhoudt digitale transformatie zich tot procesoptimalisatie enerzijds, en disruptie anderzijds? Allemaal vragen waar veel organisatie mee worstelen en waarop je verschillende antwoorden kunt geven. In mijn eigen dagelijkse praktijk is het ook niet allemaal eenduidig. Ik reik graag enkele handvatten aan die mij helpen in het denkproces hierover, aan de hand van het Dual Transformation Framework.

Eerder dit jaar stuitte ik op een boek dat een wel heel indringende kijk geeft op het thema digitale transformatie. En er gemakshalve meteen ook maar 2 varianten van introduceert. Gelukkig biedt Dual Transformation (aff.) ook handvatten om beide soorten van elkaar te kunnen onderscheiden, projecten te initiëren, te doorlopen én met elkaar te verbinden.

Het Dual Transformation Framework

De auteurs van Dual Transformation zijn niet de eersten de besten: Scott Anthony, Clark Gilbert en Mark Johnson zijn gepokt en gemazeld in zowel zakelijke- en advieskringen als in de academische wereld. Ze brengen dus veel theoretische én praktische kennis naar voren om hun model van tweevoudige transformatie te staven. Dat model noemen ze het Dual Transformation Framework.

Digitale transformatie begint vaak bij het optimaliseren van processen, schrijven de auteurs. Dat is vaak ook mijn eigen dagelijkse praktijk. En als het goed is sleutel je niet (alleen) vanuit het oogpunt van kostenbesparing aan die processen, maar wil je er als organisatie vooral ook je klant gemakkelijker en sneller mee bedienen. Of je burger, huurder, donateur, student, medewerker, enzovoort. Met hogere omzet en winst als gevolg. Of natuurlijk kostenbesparing, maar voor veel organisaties is dat laatste in principe bijvangst. Een hogere omzet heeft vaak prioriteit.

2 vormen van digitale transformatie

Toch houdt digitale transformatie bij die procesoptimalisatie niet op. Sterker, de auteurs stellen dat procesoptimalisatie an sich helemaal geen digitale transformatie is, maar simpelweg hoort bij goed ondernemerschap, goed bestuur. Nee, volgens de auteurs behelst duale digitale transformatie deze elementen:

1. Je huidige bedrijfsvoering verbeteren door bij te sturen, te vereenvoudigen en waar nodig ook te schaven en schrappen om met de huidige dienstverlening beter, gemakkelijker, sneller en goedkoper te kunnen werken voor je klant. Dat zit tegen procesoptimalisatie aan, maar gaat verder. Het is wat vaak als digitale transformatie wordt bestempeld, maar het niet (helemaal) is. De schrijvers van Dual Transformation noemen dit ‘Transformatie A’.
2. Binnen je huidige expertisegebied nieuwe afzetmogelijkheden vinden bij je huidige én bij nieuwe klanten, die gebruikmaken van nieuwe, ‘digitale’ businessmodellen en digitale hulpmiddelen. Dit lijkt erg op disruptie. Nieuwe manieren van werken die een al bestaande markt, namelijk het huidige expertisegebied, wezenlijk veranderen. De auteurs noemen dit ‘Transformatie B’.
3. En paradoxaal is er een derde element gekoppeld aan duale transformatie. Volgens de auteurs van Dual Transformation is juist dit onderdeel van wezenlijk belang voor het welslagen van Transformatie B én daarmee voor het voortbestaan van een organisatie. Dat noemen zij de capabilities link die ervoor zorgt dat beide ‘paden’ van transformatie met elkaar verbonden zijn.

Transformatie A: optimalisatie en productontwikkeling

Transformatie A gaat dus over het verbeteren van je huidige bedrijfsvoering. Dit kan door continu kleinere en grotere aanpassingen te doen in je processen, maar ook door dienstverlening te schrappen, door te bezuinigen op kosten, of door een reorganisatie en ontslagronde. Alle activiteiten die je als organisatie kunt ondernemen die te maken hebben met:

• het verlagen van kosten
• het verhogen van omzet
• of het vergroten van de marge…

… passen daarmee dus onder Transformatie A. Op die manier kunnen sommige organisaties hun toekomst (in elk geval voorlopig) veiligstellen. Maar voor andere organisaties zijn dit juist stappen op weg naar een zeker einde. Een einde dat je door kostenverlaging bijvoorbeeld alleen nog kunt uitstellen.

Niets doen is geen optie

Hoe het ook zij, zonder Transformatie A zijn veel organisaties op de lange termijn sowieso ten dode opgeschreven, wordt wel vaak gezegd. Ze worden rechts ingehaald door disrupterende start-ups. Niets doen is daarmee geen optie, en transformatie A (dus) noodzaak.

Maar Transformatie A gaat ook verder. Want naast optimalisatie van je huidige dienstverlening en processen, omvat Transformatie A ook het zoeken en implementeren van nieuwe diensten, nieuwe processen, nieuwe businessmodellen… maar wel binnen je huidige markt. Dat gaat dus over markt- en/of productontwikkeling.

Het gekke is dat Transformatie A vaak wordt bestempeld als ‘digitale transformatie’, zeker als er digitale platforms mee gemoeid zijn. En hoewel dit niet per se onjuist is, is het (ook) volgens de schrijvers van Dual Transformation niet alles. Want er is een tweede transformatie.

Transformatie B: disruptie en innovatie

Transformatie B gaat over het verbreden of verdiepen van je huidige productaanbod of dienstenportfolio binnen je huidige expertisegebied en bij je huidige klantengroep óf klanten die daar dicht bij in de buurt zitten. Maar het gaat ook over het ontdekken van nieuwe mogelijkheden, nieuwe markten, nieuwe producten en diensten die aansluiten bij wat je nu al doet. En bij beide maakt Transformatie B gebruik van nieuwe businessmodellen en digitale mogelijkheden.

Transformatie B lijkt een beetje op wat begin jaren 2000 een ‘dotcom’ of ‘bubble-out’ werd genoemd. Een aparte organisatiestructuur – naast de moedermaatschappij – die vernieuwende ideeën uitwerkt om toekomstige omzetstromen voor die moeder te identificeren. Daar refereerde ik eerder ook al eens aan. Maar waar veel bubble-outs destijds óf na het knappen van de dotcom-zeepbel verdwenen, óf (weer) werden opgeslokt door de moedermaatschappij, gaat het er bij Transformatie B om dat deze nieuwe parallelle organisatie uiteindelijk de ‘oude’ organisatie (van Transformatie A) vervangt.

Transformatie A doen, B niet laten

Terwijl Transformatie A dus op procesoptimalisatie en productontwikkeling lijkt, heeft Transformatie B juist veel gelijkenis met disruptie: zoeken naar nieuwe manieren van werken, nieuwe producten en diensten, en nieuwe businessmodellen die een bestaande markt ingrijpend veranderen. Disruptie is wat veel organisaties de afgelopen jaren al is overkomen, het is waar veel andere organisaties voor vrezen… en waarvoor zij vaak Transformatie A al hebben ingezet. Maar veel specialisten op het gebied van disruptie en digitale transformatie zeggen dat dit laatste niet voldoende is.

Dat schrijven ook de auteurs van Dual Transformation. Transformatie A is nodig om je staande organisatie te verbeteren of juist af te slanken. Maar dat is bijna per definitie onvoldoende als antwoord op disruptie. Nee, als het even kan, begin je als organisatie zélf aan die disruptie, voordat concurrenten en nieuwe toetreders dit doen. En juist daar is Transformatie B voor bedoeld.

Goed, je moet dus Transformatie A doen en Transformatie B niet laten. Dat lijkt evident. Maar hoe zit het dan met die C? Met de capabilities link? Daar zit volgens de auteurs van Dual Transformation de… eh, link tussen beide.

Capabilities link

Er is bij duale of tweevoudige transformatie een derde, cruciaal element. Dat is de capabilities link. Die verbindt Transformatie B met Transformatie A. Sterker, betogen Anthony, Gilbert en Johnson: de capabilities link is wezenlijk voor het succes van Transformatie B – en daarmee voor het voortbestaan van de organisatie. Want Transformatie A, zo stelden we al, is niet voldoende.

Nu zal een start-up nagenoeg altijd sneller kunnen innoveren, implementeren en optimaliseren dan een bestaande organisatie. Daarmee heeft een start-up dus altijd een voorsprong. Maar wat een start-up niet heeft, en ook nooit zál hebben, is de capabilities link. Want als je met je organisatie zowel Transformatie A als ook Transformatie B doet, kun je met die laatste nadrukkelijk leunen op de resultaten van de eerste. Transformatie B kan namelijk profiteren van zaken als:

• budget
• expertise
• klanten
• middelen
• processen…

… die in de staande organisatie beschikbaar zijn én die via transformatie A ook nog eens worden geoptimaliseerd. Dat geeft de start-up of bubble-out die je in Transformatie B opzet, een ongekende voorsprong op concurrenten en toetreders.

Mantra: ‘A doet A, B doet B’

De auteurs van Dual Transformation worden niet moe te benadrukken dat alle betrokkenen zich met hun eigen onderwerp moeten bemoeien:

Dit mantra herhalen zij in het boek keer op keer. Wie zich bezighoudt met Transformatie A moet zich niet bemoeien met Transformatie B, en wie zich bezighoudt met Transformatie B moet zich niet bemoeien met Transformatie A. Het boek geeft verschillende voorbeelden van transformaties waar dit verkeerd is gegaan, maar gelukkig ook voorbeelden waar het goed ging.

Wat ook nadrukkelijk bij dit mantra hoort, is dat alleen de ‘C-suite’ keuzes mag maken op de C, de capabilities link. Ofwel: de CEO is degene die beslist welke faciliteiten, mensen en budgetten Transformatie B mag gebruiken vanuit Transformatie A. En de CEO is ook degene die mag (moet!) beslissen wanneer Transformatie A of Transformatie B voorrang moet krijgen.

Overigens zijn de auteurs daarover glashelder: Transformatie B gaat altijd voor. Want als A voorrang krijgt, wed je op het misschien succesvolle, maar wel oude paard. In plaats daarvan kun je je geld beter inzetten op het jonge, sterke veulen dat een geweldige potentie in zich heeft. Natuurlijk is die toekomst onzeker, maar beter een kans op succes, dan een zekere ondergang.

Leiding geven aan tweevoudige transformatie

Tot slot de issues waar de CEO mee te maken zal krijgen als zij of hij leidinggeeft aan een tweevoudige transformatie. Zo’n duaal proces vereist een aantal karaktereigenschappen:

1. Moed om te kiezen
2. Focus
3. Nieuwsgierigheid
4. Doorzettingsvermogen

Bij deze 4 onderwerpen halen de auteurs verschillende praktijkvoorbeelden aan waar organisaties goed of juist niet goed hebben gehandeld: Nokia, Netflix, zorgverzekeraar Aetna, telecomprovider Singtel, Ford, Xerox, en verschillende Amerikaanse universiteiten. Het voert te ver om hier uit te weiden over de voorbeelden; daarvoor zul je toch echt het boek moeten lezen.

Bij het boek zijn overigens verschillende video’s beschikbaar, een geïllustreerde quick guide, en een aantal schema’s en invulbladen.

Over de auteurs

• Scott D. Anthony is sinds 2012 Managing Partner van Innosight. Hij geeft leiding aan de advies- en investeringstak van deze Aziatische onderneming en schreef verschillende boeken over innovatie en transformatie, onder meer samen met Clayton Christensen.
• Clark G. Gilbert is sinds 2015 voorzitter van de Brigham Young University-Idaho, en was voorheen CEO van de Deseret-mediagroep. Eerder was hij hoogleraar aan de Harvard Business School. Sinds 2001 is hij ook adviseur bij Innosight.
• Mark W. Johnson is Senior Partner bij Innosight, dat hij in 2000 oprichtte samen met Clayton Christensen. Johnson is auteur van diverse boeken en artikelen over ondernemerschap en innovatie.

Over het boek

Dual Transformation is geen gemakkelijk boek. Ik deed er enkele weken over om de vrij abstracte materie te lezen en doorgronden. De auteurs leggen de verschillende praktijkvoorbeelden ook op management- en bestuursniveau uit. Dat legt de lat dus ook vrij hoog: zoek je praktische tips en trucs om je bij digitale transformatie te helpen, dan is dit boek niet voor jou (lees dan liever dit artikel). Maar ben je leidinggevende, directeur of bestuurder? Dan is Dual Transformation een geweldig interessant boek.

Titel: Dual Transformation
Auteurs: Scott D. Anthony, Clark G. Gilbert, Mark W. Johnson
Uitgever: Harvard Business Review
Jaar: 2017
Nummer: ISBN 978-1-633692-48-0
Mediatype: boek
Prijs: € 31,00
Bestellen: Managementbook (aff.)