De 5 pijlers voor een succesvol intranet

Er komt nogal wat kijken bij het ontwerpen, selecteren of ontwikkelen, beheren en optimaliseren van een intranet of digitale werkomgeving. Denk aan techniek en user experience design, maar ook aan adoptie en acceptatie, en inrichting van beheer en governance. Wat mij betreft zijn vijf factoren fundamenteel voor succes. In dit artikel ga ik in op doel en strategie, inrichtingsmodel, eigenaarschap, succesfactoren en de waarde van je intranet.

Wat zijn de vijf pijlers van je intranet of digitale werkomgeving?

1. Een goed, breed gedragen doel en bijbehorende (intranet)strategie.
2. Een passend (technisch) model voor de inrichting van je digitale werkomgeving.
3. Heldere afspraken over eigenaarschap en governance.
4. Duidelijk zicht op de succesfactoren van je intranet en hoe je die meet.
5. Zicht op welke waarde of return on investment (ROI) je intranet oplevert.

Op alle vijf ga ik hieronder verder in.

1. Doel en strategie

Veruit de meeste organisaties zeggen dat ze een doel nastreven met hun intranet. Maar vaak is dat doel niet breed gedeeld, laat staan gedragen. Onderzoeken in onder andere Zweden en Finland, maar ook rapporten van Gartner en Deloitte laten zien dat maar weinig organisaties een goed, eenduidig doel voor hun intranet of digitale werkomgeving hebben gesteld.

Mijn oud-collega Samuel Driessen schreef vorig jaar twee posts op Marketingfacts over waarom het ‘waarom’ van je intranet zo belangrijk is. Hij gaf voorbeelden van ‘slechte’ en ‘goede’ doelen. Belangrijke elementen van een goed doel zijn volgens hem dat het specifiek, meetbaar, inspirerend en ambitieus moet zijn. Daarnaast moet het gericht zijn op de toekomst (én op de korte termijn) en gekoppeld zijn aan de bedrijfsdoelstelling en het werk van medewerkers.

Het is niet eenvoudig om een goed doel te formuleren. Dit betekent niet dat je dan maar een slecht of helemaal geen doel moet stellen. Deze eerste stap is cruciaal. Lukt het niet om een goed en breed gedragen doel te bepalen, stel jezelf dan de (pijnlijke) vraag of je de volgende stappen in je intranetproject wel moet zetten.

Verschillende doelgroepen

Met het doel van je intranet hangt ook samen voor wie je intranet bedoeld is. De meeste organisaties zullen zeggen dat het intranet voor iedereen is, in principe is dat ook zo, maar het intranet hoeft niet voor alle medewerkers even belangrijk te zijn. Kun je onderscheid maken tussen verschillende groepen in je organisatie? Welke groepen zijn dan misschien belangrijker dan anderen?

Hiervoor leun ik al een aantal jaren op een les die ik leerde bij een grote gemeente. Daar hadden ze de bijna 7.000 medewerkers namelijk niet alleen ingedeeld op dienst of divisie, maar ook op type werkzaamheden en hoe elk type met digitale middelen werkt. Dit noemden ze het 7B-model en de variant die ik meestal gebruik, is deze:

1. Baliemedewerker (denk aan receptionist, telefonist, maar ook klantenservice).
2. Beveiligings-, catering- en (andere) facilitaire medewerkers.
3. Bureaumedewerkers (bijvoorbeeld administratie, HR of inkoop).
4. Buitendienstmedewerkers (accountmanagement, maar ook plantsoenendienst).
5. Beleidsadviseurs en projectmanagers.
6. Bazen (teamleiders, afdelingshoofden).
7. Bestuurders en directie.

Voor veel organisaties past dit model heel goed. Maar je kunt groepen ook samenvoegen op basis van hoe de organisatie in elkaar steekt, bijvoorbeeld bazen en bestuurders in één groep, of juist splitsen. En je kunt extra groepen bedenken. Bij een universitair medisch centrum waarvoor ik mocht werken, pasten de verpleegkundigen, artsen en laboranten namelijk niet in deze categorieën. Daarvoor maakten we dan ook eigen B’s: ‘Bed’, ‘Betermakers’ en ‘laBoranten’.

Door de verschillende B’s voor jouw organisatie hogere of lagere prioriteit te geven, kun je bij het ontwerpen, ontwikkelen en optimaliseren van je intranet (of digitale werkomgeving) beter(e) keuzes maken. Al je medewerkers zijn gelijkwaardig, maar niet alle medewerkers zijn gelijk.

Wat je doelgroep van je intranet vraagt, is ook een onderwerp dat met doel en strategie samenhangt. Daarover lees je onder ‘Succesfactoren’ meer.

2. Inrichtingsmodel

“De tool is niet het doel,” zei mijn oud-collega Floor van Riet jaren geleden. Het antwoord op de vraag welke tool bij het doel van jouw organisatie past, is toch van wezenlijk belang. Je kunt daar op verschillende manieren naar kijken. Natuurlijk kun je kiezen voor min of meer standaard (social) intranetten als Iris en Embrace, of juist voor SharePoint. Of je ontwikkelt een oplossing in Drupal of Kentico, maar dat bedoel ik niet precies. Ik bedoel welk technisch model, welk concept bij jouw intranet of digitale werkomgeving past. In een artikel van vorig jaar onderscheidde ik er drie:

1. Het universeel model
2. Het landschapsmodel
3. Het hybride model

Universeel model

Het universele intranet heeft nieuws, verlofdagen boeken, vergaderruimte reserveren, mobiele telefoon bestellen, klantinformatie, agenda, projecten, videochat, enzovoort. Allemaal in één totaaloplossing. Hoewel veel organisaties naar dit model lijken te streven, bestaat het strikt genomen helemaal niet. Want er is niet één tool die écht alles in je organisatie samenbrengt.

Daarbij: one tool to rule them all is uiterst complex. Je ontwerpt honderden gebruiksscenario’s, ontwikkeling kost maanden (of zelfs jaren) en het beheer van zo’n oplossing is zeer kostbaar. Bovendien is het universele intranet voor de korte termijn (niet snel beschikbaar) én lange termijn (inflexibel, moeilijk te beheren) eigenlijk onwerkbaar.

Landschapsmodel

Het landschapsmodel komt misschien wel het meest voor. Het omvat een palet aan opzichzelfstaande tools, applicaties, informatiebronnen en kanalen. Belangrijk in je strategie voor dit model is dat je goed definieert welke tool welk doel of welke use case heeft, en hoe die zich onderscheidt van andere tools.

Nadeel van dit model kan zijn dat medewerkers niet (meer) weten waar ze welke informatie vinden of welke handeling ze kunnen uitvoeren. Met als gevolg dat mensen de ‘officiële’ tools mijden en hun eigen oplossingen gaan gebruiken. Dat maakt weer dat het landschap nóg diffuser wordt. Leg medewerkers dus goed uit welke tool waarvoor bedoeld is.

Een digitale werkomgeving gebaseerd op het landschapsmodel heeft als belangrijk voordeel dat je in de loop der tijd gemakkelijk en snel applicaties kunt vervangen, als er betere alternatieven op de markt komen. En dat komt de houdbaarheid op langere termijn ook weer ten goede.

Hybride model

Het hybride model is een tussenvorm tussen het universele intranet en het landschapsmodel: een combinatie van één centraal intranet (soms ‘traditioneel’, soms ‘social’) met daaraan (losser of vaster) gekoppeld een reeks tools of applicaties voor specifieke taken.

Dat centrale intranet kan een standaardoplossing zijn, maar ook (deels) maatwerk. Het kan belangrijke content en veelgebruikte functies van oudere, maar nog wel relevante legacy-applicaties integreren door als front-end te dienen. Daardoor worden (delen van) die applicaties ineens ook bruikbaar op smartphones en tablets.

Met een hybride model combineer je dus de voordelen van een centraal beheerd ‘universeel’ intranet, met de flexibiliteit van aparte tools voor specifieke taken en gedeeltelijke integratie van (delen van) applicaties.

3. Eigenaarschap

Je intranet raakt alles in je organisatie. Iedereen kan het intranet immers in grotere of mindere mate gebruiken. Maar wie is er dan de baas over? Vaak speelt de afdeling communicatie een belangrijke rol, net als de IT-afdeling. Steeds vaker is ook HR nauw betrokken bij een intranet, en terecht. In een enkele organisatie zwaait juist één van de business-afdelingen de scepter.

Een goede en ook heel praktische oplossing voor het eigenaarschap is de ‘vereniging van eigenaars’ waarin verschillende afdelingen en stakeholders plaats hebben. Dus communicatie, IT en HR, maar ook facilitaire zaken, sales, legal, enzovoort. Om te voorkomen dat de stemmen in zo’n vereniging staken, moet zij wel een eindbaas kiezen die zo nodig knopen doorhakt. Wie dat is, maakt eigenlijk niet zoveel uit.

Beheerorganisatie

Zo’n vereniging van eigenaars kan het werk niet alleen. Enerzijds, omdat de diverse afdelingen ook andere dingen te doen hebben. Zij kunnen dus niet wekelijks, of misschien zelfs niet eens maandelijks, bij elkaar komen. Anderzijds, omdat in de hectiek van de dagelijkse praktijk ook gewoon content gemaakt en beheerd, communities gemanaged, en techniek geüpdatet moet worden.

De eerste rol die je hiervoor moet invullen is die van de intranetmanager. Die bepaalt bijvoorbeeld de ontwikkel-roadmap (op basis van het doel en de strategie die de vereniging van eigenaars heeft vastgesteld) en houdt balans tussen de wensen van medewerkers en de eisen van de organisatie. Daarnaast bepaalt hij of doelen gehaald worden – aan de hand van doorlopende monitoring en periodieke (usability)tests – en geeft hij leiding aan het team van centraal of decentraal werkende content- en technisch specialisten.

Je intranet raakt alles in je organisatie.

Werk je voor een heel grote organisatie? Dan moet je volgens Jane McConnell en Nielsen Norman Group eigenlijk meerdere mensen aanwijzen die fulltime aan het intranet werken. Eén per ca. 2.500 medewerkers is een stelregel die zij hanteren. Voor een internationale organisatie in metaalrecycling heb ik onlangs geadviseerd om drie personen een (groot) deel van hun tijd aan het intranet te laten besteden. Lijnen waarlangs je dat werk kunt scheiden zijn bijvoorbeeld content, communitymanagement, en functioneel of technisch beheer.

Op een soortgelijke manier kun je een kernteam van content-, community- en technisch-specialisten samenstellen. En opnieuw geldt voor grote organisaties dat elke expertise gebruik kan maken van óf centraal, óf decentraal werkende collega’s. Het verdient hierbij in het bijzonder aandacht wie je op welke manier het succes van je intranet laat meten. Want dat past niet per se bij één van deze expertisegebieden, het is eerder een joint effort. En daarmee maak ik een bruggetje naar…

4. Succesfactoren

…de succesfactoren van een goed intranet: wat zijn die eigenlijk? In dit kader nam ik eerder dit jaar deel aan een paneldiscussie op BNR over ‘Social platformen op de werkvloer’ (uitzending start direct). Daarin kwamen vragen als “Werkt ‘social’ altijd en overal?” en “Moet de baas per se meedoen?” aan bod, maar dat succesfactoren van (social) intranetplatforms lang niet altijd social van aard zijn.

In mijn ervaring is het stapsgewijs verbeteren van de interne dienstverlening via het intranet een kritieke succesfactor. Zaken die je nu misschien via een uiteenlopende (denk aan het landschapsmodel) en soms verouderde (en niet-mobiel toegankelijke) applicaties moet regelen. Denk aan:

1. Vrije dagen en vakantie boeken.
2. Een collega vinden die je kan helpen met een vraag of onderwerp.
3. Een vergadering plannen met lunch en scherm of beamer.
4. Een declaratie goedkeuren.
5. Storingen aan printers of andere apparatuur melden.

Stuk voor stuk geen sexy onderwerpen, maar vaak staat of valt je intranet met handelingen die honderden medewerkers dagelijks (moeten) uitvoeren. Als je ze goed faciliteert en ook voortdurend verbetert, help je medewerkers hun werk beter te doen én verlaag je de drempel voor het community-aspect van je intranet. De kans op adoptie daarvan, door je medewerkers, is dan veel hoger.

Wat willen je medewerkers?

Om te weten welke handelingen, content en functionaliteit het belangrijkste zijn op je intranet of digitale werkomgeving, is het verstandig om medewerkers te bevragen. Dat is essentieel, omdat ik keer op keer ontdek dat communicatie- en IT-mensen niet (precies) weten wat de medewerkers van hún organisatie verwachten. Hetzelfde geldt overigens voor consultants en ‘specialisten’ zoals ik.

Vraag medewerkers niet wat ze op een nieuw intranet zouden willen, maar vraag ze het volgende:

• Wat voor werk doe je? Hoe ziet je werkdag eruit? Wat gaat goed en wat is lastig?
• Werk je in een team? Wat is je rol daarin? Werk je met collega’s van andere afdelingen?
• Hoe en waar vind je de informatie die je nodig hebt voor je werk? Welke (digitale of analoge) informatiebronnen gebruik je?
• Welke (andere) tools en applicaties gebruik je? Hoe verhouden die verschillende tools en informatiebronnen zich tot elkaar?
• Welke rol speelt het huidige intranet in je dagelijks werk? Hoe vaak gebruik je het? Is het intranet noodzakelijk voor je werk?
• Hoe werk je samen met collega’s? Hoe deel je informatie en kennis met elkaar? Hoe stel je vragen aan anderen? Werk je vooral samen binnen je team of afdeling, of ook met collega’s daarbuiten?

Door dit soort vragen te stellen, leer je begrijpen hoe het werk nu wordt gedaan (en waar eventuele ‘lekken’ zitten). Met het intranet of de digitale werkomgeving kun je die lekken dichten, stap voor stap.

De antwoorden op deze vragen kun je in een enquête kwantificeren door medewerkers te laten prioriteren welke handelingen, content en functionaliteit zij belangrijk vinden op je intranet of digitale werkomgeving. Dit perspectief van je collega’s op het intranet staat soms (en soms maar deels) haaks op je organisatievisie. Het is dus cruciale input voor het doel en het succes van je intranet, waarover je hierboven al las.

5. Waarde van intranet

Elke organisatie kan vrij aardig zeggen wat haar intranet kost: licenties, manuren, enzovoort. Maar hoe bepaal je wat het intranet voor jouw organisatie oplevert? Welke waarde heeft het intranet? En hoe meet je dat?

Als je een goed, duidelijk en meetbaar doel hebt geformuleerd, ben je al een eind op weg. Soms zijn de meetbare kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s) die daaruit voortvloeien ‘hard’ van aard: sneller een vrije dag kunnen boeken of een declaratie van een medewerker goedkeuren. Soms zijn deze kpi’s juist ‘zachter’: collega’s voelen zich meer verbonden met de organisatie en met elkaar.

Beide soorten succesfactoren kun je meten. Maar dat is niet eenvoudig, bleek eerder dit jaar uit de inzendingen voor de Intranet Value Award, die ik met mijn oud-collega’s bij Bildung mocht beoordelen. Er zijn maar weinig organisaties die de relatie tussen inspanningen voor en uitgaven aan het intranet (en tijdwinst of financieel voordeel) daarvan hard kunnen maken.

De winnaar van die Intranet Value Award, Alliander, wist dat verband wel aan te tonen. Daarover heb je hier op Frankwatching misschien al eerder gelezen:

Medewerkers kunnen zelf verregaand invloed uitoefenen op de vorm en inrichting van het intranet. En dat vertaalt zich in gebruik en opbrengsten. Uit verschillende onderzoeken en webanalyses blijkt dat medewerkers door het intranet efficiënter hun werk kunnen doen, ze zijn beter op de hoogte van ontwikkelingen binnen en buiten Alliander en ze voelen zich meer betrokken bij collega’s én bij de organisatie. Ze kunnen bovendien makkelijker verbinding leggen met elkaar en beter samenwerken met collega’s van de eigen afdeling en ook met collega’s van andere teams.

Grootste winstpunt voor Alliander is dat maar liefst 82 procent van de medewerkers aangeeft dat intranet hen helpt beter te werken. Dát is waarde. Misschien nog niet keihard, maar wel fundamenteel.

Wat is jouw ervaring?

Wat is jouw ervaring met de pijlers die ik benoem? Vind je andere factoren (ook) belangrijk en zo ja, welke dan? Ik ben nieuwsgierig naar je mening, dus laat het vooral weten in de comments.