Hoe je flexibele doelen stelt met de OKR-methode [5 learnings]

Iedereen weet dat de reisbranche een extreem competieve markt is om in te opereren. Het contant veranderende karakter van de industrie zorgt ervoor dat je als bedrijf zijnde snel veranderingen moet kunnen implementeren om op kansen in te kunnen spelen. Maar hoe zorg je er nu voor dat je flexibel genoeg bent en alsnog je strategische doelen weet te behalen. Het antwoord is: OKR’s (Objectives and Key Results).

Begin vorig jaar hebben we bij BookerZzz (holding van de labels HotelSpecials en BungalowSpecials) de OKR-methode geïntroduceerd. We merkten dat we met ons jaarplan niet flexibel genoeg waren om ons snel genoeg aan te passen aan wat de markt van ons vroeg. OKR’s geven ons deze mogelijkheid wel. Zonder dat we de strategie en missie van de organisatie uit het oog verliezen, kunnen we nu plannen bedenken, de voortgang ervan bijhouden en snel bijschaven wanneer gewenst.

Wat zijn OKR’s?

OKR staat voor Objectives and Key Results. Kort gezegd is dit een managementmethodologie (bedacht bij Intel, red.) voor het opzetten, communiceren en monitoren van kwartaaldoelen en resultaten in een organisatie. Een bekende pionier van deze methode is Google, die andere bedrijven graag inspireert over het gebruik ervan. Het doel van OKR’s is om doelstellingen te koppelen aan meetbare resultaten, waardoor medewerkers samenwerken en in één uniforme richting bewegen. OKR’s worden daarom ook altijd op 3 niveaus gedefinieerd: bedrijfsniveau, teamniveau en persoonlijk niveau.

De methode stelt je in principe twee vragen: wat wil ik bereiken en hoe weet ik of de doelen zijn bereikt? In de praktijk uit zich dit per kwartaal in een lijst van 3 tot 5 doelstellingen (objectives) die gebaseerd zijn op de strategie, missie en visie van de organisatie. Voor elke doelstelling worden 3 tot 5 meetbare resultaten (key results) geformuleerd. De vordering van deze resultaten wordt aangegeven met een indicator van 0-100% of 0 tot 1,0. Op de website van Upraise vind je enkele voorbeelden om een beeld te krijgen van de opzet van OKR’s.

Wat wil ik bereiken en hoe weet ik of de doelen zijn bereikt?

Werken met resultaten als drijfveer in plaats van taken, maakt dat OKR’s betrokkenheid stimuleren in elke stap van het behalen van succes. Doordat we de OKR’s per kwartaal formuleren en de link leggen met het voorgaande kwartaal, kunnen we onze strategie snel aanpassen en inspelen op veranderingen. OKR’s geven grip op vragen als: hoe kunnen we onze plannen implementeren? Hoe kunnen we intern effectiever samenwerken? En hoe kunnen we ervoor zorgen dat onze activiteiten direct effect hebben op onze visie, missie en implementatie van onze langetermijnstrategie?

One size does not fit all

Nu we enkele maanden bezig zijn met de implementatie van OKR’s in onze organisatie, kunnen we zeggen dat we al enkele successen hebben behaald. Doordat we nu op kwartaalbasis werken en strakkere deadlines hebben, merken we dat projecten sneller afgerond worden. Daarnaast heeft de methode ervoor gezorgd dat de interne focus en betrokkenheid zijn vergroot. De multidiciplinaire projecten maken dat iedereen nu weet welke ideeën het meest bijdragen aan de strategie.

Naast de bereikte successen hebben mijn collega’s en ik gaandeweg ook heel wat geleerd. We hebben ons laten inspireren door de vele artikelen die over dit onderwerp geschreven zijn, maar we hebben ook onze eigen conclusies getrokken. Zo ondervonden we dat je de organisatie zich niet alleen aan moet passen aan de OKR-methode, maar ook dat je de methode aan moet passen aan de organisatie. One size does not fit all. Vanuit deze gedachte hebben we een vijftal punten opgesomd waarbij wij, binnen de kaders van de OKR-methode, als organisatie een eigen weg in hebben moeten vinden. Ik deel ze graag me je.

1. OKR’s mogen niet gebruikt worden als individuele targets

Het wordt vrijwel altijd afgeraden om OKR’s te gebruiken bij het opstellen van individuele targets en de evaluatie van medewerkers. Ik vind dit te snel geconcludeerd en ben van mening dat dit per organisatie anders is. OKR’s zijn er om organisatiebreed te stimuleren, uit te lijnen en je op vooruitgang te richten. De OKR’s voorzien van hoge prioriteiten kan ervoor zorgen dat medewerkers doelen behalen.

Aan elke OKR wordt een team toegewezen die verantwoordelijk is voor het behalen van het resultaat. Door dit team op individueel niveau targets te geven die niet aansluiten op de OKR’s, is er geen focus meer. Je verwacht namelijk op dat moment dat medewerkers tegelijkertijd werken aan zowel het behalen van de OKR’s als de individuele targets. Het feit dat ze op al deze vlakken beoordeeld worden, maar geen onderdeel uitmaken bij het maken van beslissingen, kan frustratie opleveren. Om de balans te bewaren, is het in dit geval het beste om een groot deel van de individuele targets af te stemmen op de OKR’s.

Houd hierbij wel in je achterhoofd dat OKR’s bedoeld zijn om samenwerkingen te bevorderen en geen concurrentiegevoel te veroorzaken. Je moet er daarom voor waken dat het uitlijnen van OKR’s met individuele targets niet contraproductief werkt.

2. Gebruik de bijbehorende tools

Zodra je OKR’s intypt in Google, vind je een gigantisch scala aan tools en software die je helpen bij het implementeren van OKR’s in een organisatie. Maar het OKR-raamwerk is bedoeld om simpel en duidelijk te zijn. Ik ben van mening dat nieuwe tools de implementatie juist moeilijker maken. Waar het om gaat bij de implementatie van OKR’s, is dat ze opgenomen worden in de werkweek van medewerkers. Het moet een gewoonte worden dat je de OKR’s regelmatig checkt en het proces evalueert. Het moeten leren omgaan met een gloednieuwe tool maakt de drempel van acceptatie alleen maar hoger. Excel of Google Docs volstaat in het begin daarom prima.

Bovendien bieden Excel en Google Docs de mogelijkheid om elk tabblad aan te passen aan een bepaald team of een medewerker, zodat je meer flexibiliteit krijgt om te zoeken naar een manier die werkt voor jou. Ze zijn ook eenvoudig te delen met alle betrokkenen. Wen dus eerst aan het concept van OKR’s, voordat je een nieuwe online tool overweegt te gebruiken.

3. Definieer een gelijke hoeveelheid OKR’s door zowel management als de rest van de organisatie

Om te voorkomen dat het een feestje van het management wordt, is het belangrijk dat er evenwicht is tussen OKR’s die door het management gedefinieerd worden en door de rest van de organisatie. Voor de maximale impact ben ik het zeker met dit punt eens. Je moet dit alleen in het begin niet na willen streven. De implementatie van OKR’s kan een overweldigend proces zijn. Daarom is het van groot belang dat de implementatie geleidelijk gebeurt om chaos te voorkomen.

Voer de OKR’s niet gelijk voor het hele bedrijf in. Begin met het managementteam of een paar afdelingen en stel ze dan aan de rest van de organisatie voor, nadat het proces helemaal is geoptimaliseerd. Neem de tijd om het te introduceren en verminder geleidelijk aan het percentage van OKR’s dat door het management is gedefinieerd.

4. Moonshots: altijd 100% bereiken, maakt dat je doelen te eenvoudig zijn

Kenmerkend voor de OKR-methode zijn de zogeheten moonshots. Achter deze vorm van doelstellingen schuilt een filosofie die zegt dat als doelstellingen altijd behaald worden, ze te makkelijk zijn. Moonshots maken OKR’s ambitieus en zorgen ervoor dat teams anders gaan kijken naar hun manier van werken om het maximale resultaat te behalen. Zoals Google zegt: “We set ourselves goals we know we can’t reach yet, because we know that by stretching to meet them we can get further than we expected.”

Het grote verschil tussen Google en onze organisatie is alleen dat wij veel meer bezig zijn met de nabije toekomst, terwijl Google ook al bezig is met wat er over 10 jaar gaat gebeuren. Dit maakt dat Google een cultuur heeft waarbij compleet out of the box gedacht kan worden, waar wij juist behoefte hebben aan meer grip. Nu zweer ik de moonshots niet volledig af, aangezien ze voor onze product developers perfect kunnen werken.

Voor afdelingen waar individuele targets gekoppeld worden aan OKR’s, zoals bij onze sales-medewerkers, maken we liever gebruik van roofshots. Dit is de mildere vorm van moonshots, waarbij doelstellingen alsnog niet eenvoudig zijn, maar wel haalbaar. Zo blijven we wel ambitieus in onze doelen, maar voorkomen we dat medewerkers gedemotiveerd raken omdat ze hun doelen nooit behalen. Het kunnen vieren van een succes is namelijk ook belangrijk.

5. OKR’s worden door de hele organisatie per kwartaal vastgesteld

Nu we de OKR’s hebben geïmplementeerd, betekent niet dat we gelijk het wiel hebben uitgevonden. Nog dagelijks komen we voor uitdagingen te staan en denken we na over hoe het beter kan. Zo vragen we ons momenteel af of de werkwijze van de OKR’s die we elk kwartaal formuleren, daadwerkelijk werkt voor alle afdelingen. De agile approach van onze IT’ers maakt bijvoorbeeld dat zij eigenlijk geen planning van drie maanden kunnen maken. Wellicht dat we het OKR-raamwerk voor hen anders in moeten richten om ze tegemoet te kunnen komen in hun behoefte en werkwijze.

OKR’s werken niet voor iedereen hetzelfde

Het belangrijkste dat ik vooral wil meegeven, is dat OKR’s niet voor iedereen hetzelfde werken. Je moet de manier vinden die het beste werkt voor jouw organisatie en strategie. Het is noodzakelijk dat je de voortgang continu blijft evalueren en aanscherpt, de uitdagingen en successen communiceert en daarvan leert.