“We deden niks verkeerd”: leer van de fouten van V&D, Kodak & Nokia

Veranderingen dienen zich voortdurend aan en bedrijven moeten daar dagelijks een antwoord op zien te vinden. Bedrijven moeten om te kunnen overleven investeren in ‘strategische wendbaarheid’, of in goed Engels ‘strategic agility’. Strategische wendbaarheid zorgt ervoor dat je veranderingen eerder ziet aankomen en dat je daar sneller op kunt anticiperen en reageren. Kijken we naar een breder plaatje, dan zijn er acht drivers om te werken aan meer snelheid en wendbaarheid, om wél te overleven in turbulente tijden.

8 redenen voor strategische wendbaarheid

1. Realiseren van een sterkere markt- en concurrentiepositie en een grotere overlevingskans, door beter en sneller in te spelen op veranderende omstandigheden.
2. Verkorten van de time-to-market en time-to-operate van nieuwe producten, diensten, processen, netwerken en co-makerships.
3. Vergroten van de klantgerichtheid door het ontwikkelen van nieuwe klantrelaties, community’s, serviceconcepten, klantprocessen en klantinteractiekanalen.
4. Vergroten van het innoverend vermogen door klanten, leveranciers en samenwerkingspartners te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten (cocreatie en open innovatie).
5. Realiseren van een netwerkorganisatie door ondersteuning van nieuwe platformen, waardeketens en waardenetwerken.
6. Sneller kunnen inpassen van nieuwe technologieën voor het bedienen van klanten en het ontwerpen, produceren en distribueren van producten en diensten.
7. Vergroten van de operationele efficiency door het optimaliseren van werkprocessen, werkstromen, ketenprocessen en communicatieprocessen.
8. Veranderen van de manier van organiseren, leidinggeven, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen, aangeduid met de term ‘sociale innovatie’.

Strategisch wendbare bedrijven blinken uit op 5 gebieden. In mijn vorige artikel lees je over 5 bouwstenen voor een agile-strategie.

Overleven in turbulente tijden

Strategische wendbaarheid helpt allereerst om te overleven in turbulente tijden. In dit kader is het interessant wat de onderzoekers Doz en Kosonen hierover zeggen:

When the depth of a crisis shows in the numbers, it’s too late for effective strategic action. IBM’s highest profits were recorded two years before their collapse, in 1991. Nokia’s results were stellar until 2007, shortly before the company’s collapse.

Nokia deed niets verkeerd

Nokia had in 2009 nog een marktaandeel van bijna 40 procent. Vier jaar later was dat nog maar 3 procent. Samsung ging in diezelfde periode van zo’n 4 procent naar 35 procent marktaandeel, terwijl Apple rond de 15 procent bleef schommelen. Stephen Elop, de topman van Nokia, wist bij de verkoop van de smartphonedivisie in 2013 aan Microsoft niets anders te zeggen dan:

We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost.

Hoewel meerdere oorzaken een rol spelen, is de rode draad in alle analyses en berichten toch dat Nokia niet in staat was om op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen en snel genoeg alle noodzakelijke veranderingen door te voeren. Dit was in meer of mindere mate ook van toepassing op andere mobiele aanbieders zoals Motorola, Sony Ericsson en RIM’s BlackBerry.

Virgin Records iets te vasthoudend

Onze eigen Free Record Shop ging ook voor de bijl. Men wist niet goed wat ze moest doen toen muziek via internet doorbrak. Dat gold ook voor succesondernemer Richard Branson die ruiterlijk toegeeft met Virgin Records veel te lang vastgehouden te hebben aan het verouderde businessmodel van platen- en cd-winkels, waardoor ook Virgin Records niet wist te overleven.

De snelheid waarmee internet de muziekbusiness op zijn kop zette, werd door velen onderschat. Edger Bronfman Jr, CEO van platenmaatschappij Warner Music Group (WMG) gaf het in 2008 ruimhartig toe: “We used to fool ourselves. We expected our business would remain blissfully unaffected even as the world of interactivity, constant connection, and file sharing was exploding. And of course we were wrong. By standing still or moving at a glacial pace, we inadvertently went to war with consumers by denying them what they wanted and could otherwise find, and as a result of course, consumers won.”

V&D vastgeplakt in het midden

De heren Vroom en Dreesmann startten hun warenhuis in 1887 vanuit de visie van scherpe prijzen, goede kwaliteit, ruime keuze en vakkundig personeel dat de klant als koning behandelt. Zie daar de succesformule van V&D, dat vanaf de oprichting eigenlijk niet meer veranderd is. Met uitzondering van de klant, want die verloor V&D de laatste dertig jaar steeds meer uit het oog.

Vanaf 1982 maakt het warenhuis geen winst meer, enkele uitzonderingsjaren daargelaten. Het warenhuisconcept met van ‘alles voor iedereen voor een lage prijs’ is niet meer onderscheidend genoeg. Klanten komen nog wel rondneuzen, maar kopen steeds minder en de directie investeert liever in de buitenlandse groei van het Vendex-moederconcern dan in modernisering van de Nederlandse warenhuizen. Een zwabberende koers met wisselende strategieën, huisstijlen, productassortimenten, serviceconcepten en merken brengt geen soelaas. V&D speelt niet snel en goed genoeg in op de steeds veranderende tijdsgeest, holt voortdurend achter de feiten aan en raakt ‘stuck in the middle’. Na 129 jaar gaat V&D op 31 december 2015 failliet.

Kodak kon het niet

Het bekendste voorbeeld is misschien wel Eastman Kodak. Deze beroemde producent van fotoapparatuur ging in 2012 failliet. In de hoogtijdagen werkten er 145.000 werknemers bij het in 1881 opgerichte bedrijf. Kodak bezat maar liefst 1100 patenten voor digitale fotografie en bracht als een van de eerste een digitale camera op de markt. Toch slaagde Kodak er door verkeerde strategische keuzes, interne strubbelingen en organisatorisch onvermogen niet in zich goed aan te passen aan de overgang naar digitale fotografie.

Het Japanse Fujifilm deed het anders. Het bedrijf zag de opkomst van digitale technologie als een kans om nieuwe groeimarkten te betreden en vertaalde zijn chemische expertise naar gezondheidszorg en cosmetica. Shigetaka Komori, Fujifilm’s CEO, zegt daarover:

The most decisive factor for the company’s success was how drastically we were able to transform our businesses when digitalization occurred.

Klassieke zorgorganisatie is voorbij

De gezondheidszorg is de laatste jaren sterk in beweging. Uit recent onderzoek blijkt dat het adaptief vermogen van veel zorgorganisaties onvoldoende is. Volgens adviesbureau BDO overleeft bijna zeven op de tien zorginstellingen naar eigen zeggen de transitie niet door onvoldoende verandervermogen. ING constateerde eerder al: “Zorgorganisaties moeten voldoende flexibiliteit creëren in hun organisatie. Traditionele verdienmodellen in de zorg staan onder druk, wat ruimte geeft aan nieuwe, innovatieve businessmodellen.”

Brancheorganisatie Actiz schat in dat 1 op de 3 ouderenzorgorganisaties dit jaar in de problemen komt of over de kop gaat. De marktomstandigheden worden al jaren lastiger en dat betekent dat zorgorganisaties marktgerichter, klantgerichter, ondernemender, innovatiever, maar vooral wendbaarder moeten worden om te kunnen overleven. Nieuwkomer Buurtzorg doet dat al jaren met veel succes met zijn honderden zelforganiserende teams.

Hoe agile is jouw strategie?

Charles Darwin en consorten wisten het al wat langer: het zijn niet de grootste of sterkste soorten die overleven, maar de soorten die zich het best weten aan te passen aan veranderende omstandigheden. Rest de vraag: hoe agile is jouw strategie?

Afbeeldingen met dank aan 123RF.