Klantgerichtheid is een mindset & dat kun je organiseren

Echte klantgerichtheid begint met de juiste mentaliteit. Want boven alles is de klant centraal stellen een mindset. Dat betekent dat je je verantwoordelijk voelt voor het resultaat van het hele proces dat je klant doorloopt. En niet alleen voor de individuele stappen. Dat gaat over digitaal, maar eigenlijk over álle kanalen. Bovendien gaat het over de ‘voorkant’, maar vooral ook over de organisatie erachter. Dus: hoe organiseer je klantgerichtheid? En hoe maak je de bijdragen van afdelingen én individuele medewerkers meetbaar?

Klantprocessen raken (vaak) je hele (service)organisatie

Je serviceafdeling, callcenter of klantcontactcentrum, je balie- of winkelmedewerkers, maar ook de communicatie- of marketingafdeling en je buitendienstmedewerkers – allemaal hebben ze op enig moment een rol in het bedienen van je klanten. Het merendeel van je klantprocessen loopt vaak dwars door die silo’s heen. Met de toenemende focus op digitale dienstverlening van organisaties en bedrijven, en de bijbehorende groeiende verwachtingen van klanten, wordt dat meer dan ooit duidelijk.

Je moet je organisatie begeleiden en klaarstomen

Als webmanager sta je wat dat betreft in de frontlinie. Jouw werk raakt de klantbeleving direct. En doordat jouw werk (het meest) meetbaar is, zie jij de impact van haperende processen en organisatie-centrisch denken het scherpst. Daarom moet je je organisatie begeleiden, zodat ook je collega’s echt klaar zijn om de klant in alles rigoureus voorop te stellen. Om de behoeften, wensen en ervaring van de klanten – tot op zekere hoogte – boven de doelen van de organisatie te stellen.

Of, om het iets concreter te maken: bereid te zijn het pareto-principe te hanteren, en de meeste tijd, geld en capaciteit te besteden aan de zaken die je klanten het belangrijkste vinden. Bijvoorbeeld door te werken op basis van toptaken, die daarvoor praktische, behapbare en hanteerbare handvatten geven.

Management en governance zijn bepalende factoren

Toptaken of geen toptaken – anders werken is het devies, als je werkelijk klantgericht wilt zijn. Dat betekent ook dat je de managementorganisatie rond je (digitale) dienstverlening goed moet inrichten. En niet te vergeten: de governance. Oftewel: het bestuur van de (digitale) service-activiteiten.

Immers, we kunnen met z’n allen wel zeggen dat we ons puur richten op wat de klanten willen, maar als organisatie heb je ook doelen te behalen. En ook binnen de organisatie spelen er verschillende belangen, die in balans moeten blijven en afgewogen moeten worden. Zelfs als de klant buiten beeld blijft, is dat in menig organisatie al een behoorlijk gevecht. Het is dus belangrijk dat iedereen weet hoe er bestuurd en gemanaget wordt. Oftewel: wie de eindbaas is, en welke rollen en verantwoordelijkheden hoe verdeeld zijn.

Governance: besturen in meerdere lagen

Over de inrichting van de ideale (digitale) servicemanagementorganisatie verschillen de meningen. Governance-goeroe Lisa Welchman legt in haar boek Managing Chaos – Digital Governance by Design uit hoe zij de ideale organisatie ziet. En al concentreert zij zich vooral op digitaal bestuur, haar model is inzichtelijk.

Goverance: strategie, beleid en standaarden

Governance gaat volgens Welchman over drie onderdelen: strategie, beleid en standaarden:

• In je strategie leg je de keuzes en uitgangspunten vast die de richting bepalen van je activiteiten.
• Beleid beschrijft hoe je organisatie omgaat met de risico’s die voortvloeien uit je activiteiten.
• Standaarden beschrijven hoe je organisatie zich (digitaal) wil gedragen, waaraan je digital presence moet voldoen.

4 lagen met verschillende verantwoordelijkheden

In elk van deze onderdelen, waar ik in dit artikel niet te veel bij stil wil staan, hebben verschillende mensen een rol. Welchman onderscheidt 4 lagen in een digitaal team. En betoogt dat we vaak een te beperkt beeld hebben van ‘het digitale team’. En dat geldt denk ik óók voor een breder servicemanagementperspectief.

Het digitale team is, zo schrijft Welchman, de volledige capaciteit (oftewel: de mankracht) om het digitale proces in de organisatie te laten functioneren. Volgens Welchman bestaat het digitale team uit het digitale kernteam met daarom heen nog 3 schillen: het verspreide digitale team, werkgroepen en commissies en het verlengde digitale team.

• Het digitale kernteam (The Core Digital Team; komt overeen met wat ik hieronder het webteam noem) is het digitale team met overzicht over all things digital. Het werkt op macro- en dus niet op uitvoerend niveau aan digitaal. Dat betekent verantwoordelijkheden als digitaal beleid, programma- en productmanagement, systeemkeuzes, het vaststellen van standaarden, meten en monitoren van de effectiviteit van digitaal en het trainen van anderen. Er kunnen meerdere digitale kernteams zijn, bijvoorbeeld als er meerdere merken worden gevoerd of wanneer de organisatie in meerdere landen actief is.
• Daarnaast ziet Welchman het zogenaamde ‘verspreide digitale team’ (The Distributed Digital Team). Dat bestaat uit iedereen buiten het kernteam die wel eens iets online zet. Dat is dus niet per se een echt team, maar meer een samengestelde groep van bijdragers. Dit team werkt op micro- en dus uitvoerend niveau aan detail. Ze leveren input en zorgen voor de kwaliteit van bepaalde aspecten van de digital presence. Dit team schrijft en bouwt, en levert input rond de standaarden.
• Bovendien heeft Welchman het over (ad hoc) werkgroepen en commissies: samenwerkingen op strategisch en management- (of op z’n minst leidinggevend) niveau, waar de focus ligt op strategie en tactiek. Ze zorgen onder meer voor samenwerking tussen verschillende afdelingen.
• Ten slotte benoemt Welchman het verlengde digitale team (The Extended Digital Team), waarmee ze doelt op externe mensen als leveranciers en externe specialisten: als je bepaalde expertise niet in huis hebt, betekent dat nog niet dat je het niet nodig hebt. Door deze rollen en verantwoordelijkheden wel te benoemen, borg je dat je hun input niet vergeet, aldus Welchman.

Opbouw van de (digitale) servicemanagementorganisatie

Het model dat Welchman voorstaat, past bij een model dat ik al in een eerder artikel introduceerde. In die zin, dat ook zij het heeft over een bredere blik op verantwoordelijkheden voor (digitale) dienstverlening. Er zijn meer afdelingen en mensen nodig dan wij meestal in eerste instantie inzien, betoogde Welchman immers. Dat past bij mijn model, waarin ik de verschillende stakeholders die betrokken zijn én hun verantwoordelijkheden in de organisatie van je (digitale) dienstverlening expliciet benoem.

In een willekeurige organisatie zou de (digitale) servicemanagementorganisatie er als volgt uit kunnen zien (waarbij ik ook de functies weergeef als die organisatie op basis van toptaken zou werken). Er zijn in elk geval 3 ‘lagen’:

Rollen en verantwoordelijkheden

In deze (digitale) servicemanagementorganisatie onderscheiden we dan de volgende rollen en verantwoordelijkheden, die niet allemaal even wezenlijk verschillen van hoe het nu in veel organisaties geregeld is:

• De governance board is eindverantwoordelijk voor overall kwaliteit en resultaten van de (digitale) dienstverlening. In de governance board worden de grote lijnen, strategie en doelen op- en vastgesteld. Hier gaat het over geld, en over de balans tussen klantbelang en organisatiedoelen.
• Het klantprocesteam zorgt voor monitoring, management, beheer en doorontwikkeling. Het toptaakteam is gezamenlijk verantwoordelijk voor de inhoudelijke kwaliteit van de content, functionaliteit en afhandeling van ‘hun’ dienst(en) of toptaak (of toptaken).
• Het webteam, communicatie en het Klantcontactcentrum (KCC)/de afdeling Customer Service zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken. Ze handelen de ‘high volume, low complexity’-zaken af, en faciliteren de inhoudelijke (vak)afdelingen in de afhandeling van complexere zaken.
• De inhoudelijke (vak)afdelingen brengen proactief kennis, ontwikkelingen en informatie naar Customer Service/het KCC en het webteam. Bovendien hebben zij een signaleringsfunctie: als er veel dezelfde inhoudelijke vragen binnenkomen, dan geven zij dat proactief aan bij KCC/Customer Service en het webteam. En, en dat is nieuw ten opzichte van de huidige situatie bij veel organisaties, brengen ze het in tijdens een regelmatig servicemanagementoverleg.

Verschillen met dagelijkse praktijk in veel organisaties

Waarschijnlijk zullen veel organisaties – inderdaad – hun organisatiestructuur gedeeltelijk herkennen in het bovenstaande. Maar waar het grote verschil zit, is in het klantprocesteam (of het ‘toptaakteam’) en de servicemanager (of toptaakmanager).

Klantprocesteam (of toptaakteam): gezamenlijk managen op basis van klantfeedback

Het klantprocesteam, ik heb het al een beetje beschreven, bestaat uit (vertegenwoordigers van) alle bij een klantproces (een toptaak is meestal een klantproces) betrokken spelers in de organisatie. Gezamenlijk zijn zij verantwoordelijk voor de performance van de organisatie op dat klantproces. Maar, ze managen dat niet op basis van de input vanuit de organisatie, maar op basis van de feedback van klanten.

Op basis, dus, van een actieve feedbackloop van klantervaring monitoren, verbeterpunten identificeren, verbeteringen doorvoeren en opnieuw monitoren en meten.

Servicemanager (of toptaakmanager): cruciale rol voor klantgerichte digitale dienstverlening

Een servicemanager of toptaakmanager is een medewerker van de organisatie die fulltime bezig is met het ontwikkelen en verbeteren van alle content, functionaliteit en diensten rond 1 toptaak of klantproces.

Hij of zij is verantwoordelijk voor het (aansturen van de) monitoring, analyse en interpretatie van de klantfeedback, het omzetten daarvan in verbeteringen of veranderingen die de klantervaring bij het gebruiken van de diensten ten goede komen en de aansturing van de realisatie daarvan. Deze rol is vergelijkbaar met een productmanager of kanaalmanager, maar de kanaalmanager – de naam zegt het al – focust op één kanaal, waar de toptaak- of servicemanager zich op het hele klantproces, op de hele dienst, richt.

Beoordeling van mensen: op basis van KPI’s voor klantbeleving

Maar als je écht impact wil hebben, en écht wilt zorgen dat mensen een klantgerichte mentaliteit krijgen/versterken, dan is er meer nodig. Bijvoorbeeld een aanpassing van de criteria waarop medewerkers worden beoordeeld.

Mensen worden nu vaak beoordeeld (en aangestuurd) op de hoeveelheid pagina’s of content die ze online brengen, het aantal digitale formulieren dat ze opleveren of het aantal processen dat ze stroomlijnen. Dat moet anders. Als het aan mij ligt, worden mensen beoordeeld op hun bijdrage aan het gemak of de toegevoegde waarde voor de klant.

En dat geldt dan zowel voor de (klantproces- of toptaak)teams als voor individuele medewerkers – waarbij het natuurlijk wel vooral gaat om de medewerkers die een actieve rol hebben in de (digitale) serviceorganisatie.

Voorbeelden van klantbelevings-KPI’s

In mijn ideale wereld worden teams en medewerkers niet (alleen) beoordeeld op de organisatie-KPI’s (besparen, efficiency et cetera), maar vooral op hun bijdrage aan de KPI’s voor klantbeleving.

Denk dan onder meer (!) aan:

• De tijd die het een klant kost om het klantproces te voltooien – over alle kanalen heen.
• Het aantal interacties en contacten dat nodig is om een vraag te beantwoorden, iets te regelen of een klacht opgelost te krijgen.
• Het gemak dat klanten ervaren. Dit meet je met de Customer Effort Score.
• De mate waarin mensen de verschillende diensten en hun onderdelen waarderen. Uiteraard zo hoog mogelijk.
• De mate waarin mensen zich positief over de dienstverlening willen uitlaten tegen anderen, overall, maar ook per kanaal (bevelen ze bijvoorbeeld voor een bepaalde dienst aan om de telefoon te pakken, langs te gaan of het digitaal te regelen?) Dit meet je met de Net Promoter Score.

Hieruit worden persoonlijke en teamdoelen afgeleid, waarop mensen vervolgens beoordeeld worden.

Klantgericht werken, of beter: klantgericht managen, is een mindset

Ik geloof dat een managementmethodiek die gericht is op continu verbeteren van klantbeleving, en daarmee op het verbeteren van de resultaten van je organisatie, gedoemd is te mislukken als het op een puur technocratische manier wordt ingevoerd. Klantgericht werken is een mindset. Je moet echt-echt-echt klantgericht willen zijn. In alle gelederen, wat zeg ik: in alle vezels van je organisatie. En dat betekent wat voor de manier waarop er gemanaged en bestuurd wordt.

Als er alleen op basis van de performance van processen, kanalen en middelen wordt gemanaged, wordt de basisgedachte (de klant centraal) nooit echt geadopteerd.

Als mensen niet ‘gedwongen’ worden om zich verantwoordelijk te voelen, dan kun je honderd programma’s lanceren om klantgerichter te worden, maar blijft het voor de bühne. Ik schrijf natuurlijk niet voor niks ‘gedwongen’, tussen aanhalingstekens. Want dwang werkt uiteraard maar beperkt. Beter is het, om mensen nut en noodzaak te laten zien. Dus: blijf constant werken aan het besef dat je organisatie niet voor haar eigen meerdere eer en glorie werkt.

Verbind silo’s en biedt échte toegevoegde waarde voor klanten

Service verlenen, online én offline, dat doe je voor je klanten, inwoners, bedrijven, de maatschappij. Zij hebben recht op gemakkelijke, begrijpelijke, gebruiksvriendelijke en toegankelijke dienstverlening. Zij zijn immers je bestaansrecht.

Als je de silo’s in je organisatie kunnen verbinden, en iedereen in de juiste mindset kunt krijgen, heb je alles in handen om échte toegevoegde waarde te bieden. En kun je mensen écht van dienst zijn.

Illustratie intro met dank aan Fotolia.