Doorzettingsvermogen voor E-dienstverlening?

Bij medewerkers van verschillende provincies en gemeentes waar ik geregeld kom, zijn de belangen van beide afdelingen vaak niet hetzelfde. Wil de Communicatieafdeling een snelle website die goed met de omgeving communiceert en waar een prominente plek is voor de ideeën van de bestuurder, de afdeling ICT wil graag een zo makkelijk mogelijk te onderhouden website die in de backoffice goed is te hosten. Hoe lossen we dat op?

De oplossing wordt vaak gezocht in het aanstellen van een projectmanager E-dienstverlening. De directie vergeet daarbij echter één ding. De budgetten blijven vaak in handen van de afdelingen Communicatie en ICT. Bovendien wordt de projectmanager vaak niet goed gepositioneerd in de organisatie. Hij weet niet waar hij verantwoording aan moet afleggen. Was het aan het hoofd Communicatie? Het hoofd ICT, de directie of toch de bestuurder met E-dienstverlening in zijn portefeuille? Het resultaat is een project met een vleugellamme, budgetloze projectmanager en een berg aan verwachtingen en wensen.

De websites komen er wel. Met pijn en moeite heeft de projectmanager er door gekregen dat deze voldoet aan de webrichtlijnen die de rijksoverheid heeft opgesteld. Maar dan ook de meest minimale eisen. Dat betekent helaas dat de website waarschijnlijk niet in de top 3 eindigt als het gaat om E-dienstverleningsconcepten als interactiviteit en personificatie. Dus is het niet mogelijk om online subsidies aan te vragen, is er geen plek voor interactieve beleidsontwikkeling en geen inlogplek voor burgers die daar alle informatie vandaan kunnen halen die van hem van toepassing is. Een gemiste kans. Want in dit geval was er de ambitie, de politieke wil en het budget. Hoe dan te handelen? Het antwoord is simpel opgeschreven maar moeilijk uitvoerbaar in een ambtelijke organisatie.

Ranglijst provincies

Programma E-dienstverlening

Maak van (E)-dienstverlening een programma met een eigen budget en benoem een programmamanager met statuur die rechtstreeks verantwoording af legt aan de directie. Het liefst, en dat is erg belangrijk, de hoogste ambtenaar van gemeente of provincie. De gemeentesecretaris of directeur-secretaris dus. Laat de programmamanager zijn of haar programma inrichten met de projectleiders die nodig zijn en spreek af met de lijnverantwoordelijken hoeveel tijd de projectleiders mogen investeren in de projecten en laat hen zelf toegewijde projectleden uitzoeken. Ook met de leidinggevenden van de projectgroepleden moeten afspraken gemaakt worden over de hoeveel tijd die zij mogen en moeten besteden aan hun project. Veranker dit in een document en laat dit afzegenen door de directie. Gebruik hierbij het Nationaal uitvoeringsprogramma als breekijzer. Daarin staan keiharde doelen voor gemeenten, provincies en waterschappen geformuleerd. Richt een stuurgroep in waarvan de directeur voorzitter is en laat de programmamanager regelmatig rapporteren over voortgang en uitputting van het budget.

Hoge druk

Ook uit de recente Innovatieradar van Ordina blijkt de urgentie. De mondige burger wil meer: dat verhoogt de druk op ambtenaren die niet alleen anders moeten werken maar ook meer moeten kunnen. De roep om een transparante en service gerichte overheid in dienst van de burger, vertaalt zich in een nieuwe rol voor de overheid als een ‘open platform’. Een platform dat in staat is belanghebbenden te betrekken en te verbinden. Een open platform betekent ook
dat overheden onderling samenwerken om de burger beter van dienst te zijn. Het feit dat transparantie als de voornaamste trend wordt beschouwd lijkt een logisch gevolg van de vele aandacht die deze trend de afgelopen jaren heeft gekregen vanuit de overheid. Een bekend online voorbeeld is Wikileaks dat informatie ontsluit over overheden die essentieel is voor de burger.

Praktijk

Het lijkt simpel, maar de praktijk valt tegen. Immers hoofden Communicatie en ICT zullen niet graag de verantwoording over gedeeltes van hun budgetten willen kwijt raken. Een ander probleem is de hoeveelheid tijd die maar gedeeltelijk vrijgestelde projectgroepleden aan het project kunnen besteden. Het dagelijkse werk gaat al snel voor. Zijn of haar direct leidinggevende zal zich eerder sterk maken voor tijd voor dagelijks werk –de waan van de dag-, dan tijd voor een project.

Daarom is de verankering in de stuurgroep zo belangrijk. Als er een directeur voorzitter is van de stuurgroep heb je als programmamanager meer gezag en niet te vergeten macht. Mocht de urgentie ook bij de directeur niet genoeg aanwezig zijn. Schroom dan niet om de politiek in te schakelen. Bestuurders zijn gevoelig voor gezichtsverlies en willen niet graag onder aan de lijst van websites eindigen. Iets dat altijd rijp is voor een smeuïg berichtje in de regionale pers. Daar zit de politiek niet op te wachten. De Innovatie Radar van Ordina bevestigd dit nog eens een keer: “mislukte innovaties’ bij de overheid hebben een grotere negatieve impact dan in het bedrijfsleven. Waar in het bedrijfsleven mislukte innovaties veelal ‘gewoon’ van het toneel verdwijnen en niet al te veel ophef veroorzaken, leveren mislukte innovaties binnen de overheid veel (negatieve) publiciteit op. Deze publiciteit kan schadelijk zijn voor bewindspersonen of ambtenaren, die betrokken zijn bij dergelijke innovaties. Dit kan de innovatiebereidheid binnen de non-profit sector aantasten.”

Leidinggevenden in de stuurgroep

Het is daarom belangrijk om naast het hoofd Communicatie en hoofd ICT ook leidinggevenden van projectgroepleden te laten plaatsnemen in een stuurgroep. Mochten zij geen tijd vrij willen maken voor hun mensen, dan kan dit aan de orde worden gesteld in de stuurgroep. De stuurgroep kan keuzes maken en knopen doorhakken. Geen tijd voor E-dienstverlening? Geen boodschap waar een directeur graag bij de bestuurder aankomt.Het is, zo blijkt uit mijn ervaring, wel de enige manier om E-dienstverlening goed van de grond te krijgen. Anders sterft het al snel in goede bedoelingen. Het resultaat hiervan is dat de wethouder of gedeputeerde een mooie website krijgt waar hij zijn boodschap goed in zijn blog kwijt kan, met een slecht ingerichte backoffice dat niets kan. Dat betekent in de praktijk dat er digitaal een verzoek tot subsidie wordt ingediend via de website. Dit verzoek wordt in het slechtste geval uitgeprint en via de bode naar de beleidsambtenaar gestuurd. Deze gaat het subsidieverzoek zelf weer handmatig in zijn eigen systeem invoeren. Dus geen automatisch bericht aan de indiener dat het subsidie verzoek is binnengekomen en in behandeling is bij die en die ambtenaar. Nee, een groot zwijgend zwart gat voor de indiener. Hij moet maar raden of zijn verzoek goed is aangekomen en wanneer in vredesnaam een antwoord komt. Hij gaat maar eens bellen……

Het gevolg is dat aan het eind van de maand de stomverbaasde wethouder/gedeputeerde in het college van B&W of GS mag uitleggen waarom de website weer op de laatste plaats in het rijtje is geëindigd. En we hadden er toch zoveel tijd en energie in gestopt?

Home < Doorzettingsvermogen voor E-dienstverlening?