WikiStarfish, een review

Tijdens mijn vakantie heb ik eindelijk weer eens de tijd gehad om een aantal boeken te lezen. De laatste tijd doe ik wat te lang over een gemiddeld boek, dus 15 dagen Kreta met veel rust en veel strand doet altijd wel goed. Vier boeken verder, waaronder twee recent gepubliceerde business readings (Wikinomics en the Starfish and the Spider), is het tijd voor een showdown…

De boeken die de revue zijn gepaseerd waren de Tekenen van Stephen White, de Samenzwering van David Baldacci (aanrader) en zoals gezegd Wikinomics van Williams en Tapscott en tot slot the Starfish and the Spider van Beckstrom en Brafman. Beckstrom overigens, spreekt op het Enterprise 2.0 congres van 21 november, georganiseerd door Heliview.

Omdat zowel Wikinomics als Starfish boeken zijn die gaan over de huidige ontwikkelingen van Web 2.0 en Enterprise 2.0, is het interessant om beiden eens tegenover elkaar te zetten.

Het eerste dat me van het hart moet is het verschil in toon van beide boeken. Wikinomics bijvoorbeeld, prijst de huidige internet generatie haast de hemel in en beschrijft bijvoorbeeld (muziek)piraterij als een revolutie die gevestigde business modellen op de grondvesten doet schudden en de gevestigde orde dus dwingt alternatieven te zoeken. Dit boek benadert muziekpiraterij dus niet als iets slechts, maar bijna als het recht van de consument om informatie waarvan de marginale kosten 0 zijn te claimen.

The Starfish daarentegen spreekt zich openlijk uit tegen muziekpiraterij en ziet dat ook als een vorm van diefstal. De traditionele vergelijking met het stelen van auto’s wordt zelfs weer van stal gehaald. Toch gaat deze regel mijns inziens niet op, omdat er een fundamenteel verschil bestaat tussen fysieke- en informatiegoederen.

Het thema van Wikinomics is vertaald in vier pijlers: being open, peering, sharing en acting globally. Het boek beschrijft voorts hoe deze vier pijlers vandaag de dag, in een wereld van Web 2.0, tot uiting komen.

Openheid staat voor de auteurs grotendeels gelijk aan transparant zijn: intern richting medewerkers, maar juist ook richting klanten, leveranciers, partners en aandeelhouders. Peering wordt gezien als een nieuwe vorm van horizontale organisaties, waarbij mensen als gelijken met elkaar samenwerken om fysieke- of informatiegoederen te creëren. Sharing gaat grotendeels over het delen van kennis (zowel intern als extern) met als grote voorbeeld het delen van intellectual property. Acting globally benadrukt, net als Thomas Friedman in the World is Flat, het wereldwijde speelveld waar organisaties vandaag de dag mee te maken hebben en moeten benutten om te kunnen overleven.

Het thema van the Starfish is decentralisatie en beschrijft hoe decentraal georganiseerde organisaties opereren en waarom zij vaak beter presteren dan centraal georganiseerde organisaties. Als rode draad door het boek wordt een aantal fundamentele principes van decentralisatie opgesomd. Om te quoten:

1. When attacked, a decentralized organization tends to become even more open and decentralized;
2. It’s easy to mistake starfish for spiders;
3. an open system doesn’t have central intelligence; the intelligence is spread throughout the system;
4. open systems can easily mutate;
5. the decentralized organization sneaks up on you;
6. as industries become decentralized, overall profits decrease;
7. put people into an open system and the’ll automatically want to contribute;
8. When attacked, a centralized organization tends to become more centralized.

Wikinomics blinkt uit in praktijkvoorbeelden, zoals de collaboratieve zoektocht naar goud door Goldcorp inc, the Geek squad van Let’s Buy en het Innocentive project van Procter & Gamble. Het boek is overigens zeer beschrijvend en daarin verschilt het eveneens qua toon van the Starfish. Dit laat zich het best illustreren door de laatste paar hoofdstukken die steeds een andere verschijningsvorm van being open, peering, sharing, and acting globally beschrijft. De belangrijkste verschijningsvormen die in het boek de revue passeren:

• The Peer Pioneers: peer productie, vorm gegeven door peer pioneers, gaat over een nieuwe vorm van collaboratieve productie om innovatie en waarde creatie naar nieuwe hoogten te brengen. In het oog springende voorbeelden uit dit hoofdstuk zijn uiteraard Wikipedia, maar ook de deelname van IBM aan de ontwikkeling van Linux en Apache.
• Ideagoras: beschrijft het fenomeen van wereldwijde ideeën en innovatie genererende platform. Innocentive is een goed voorbeeld van een dergelijk ideagora. Om ideagoras optimaal te benutten is het volgens de auteurs essentieel om 1) liquiditeit te creëren, 2) adopteren van de cultuur van ideagoras, 3) het harvesten van externe ideeën en 4) het zoeken van de juiste ratio tussen interne en externe ideeën.
• Prosumers: Prosumers is inmiddels een veelgehoorde term en de auteurs doen een goede poging een eenduidige definitie te geven. In essentie gaat het om het feit dat klanten op een actieve en continue wijze worden betrokken bij de creatie van producten. Voorbeelden in dit hoofdstuk gaan onder meer over BMW en Lego. Interessant in dit hoofdstuk is ook het dilemma over control versus customer hacking. Apple’s Ipod wordt in dit hoofdstuk
  Deze afbeelding is niet langer beschikbaar.

  genoemd als een voorbeeld van een product waarbij stilletjes aan customer hacking wordt toegestaan. Hoe anders benadert Apple nu de ontwikkelingen omtrent de gehackte firmware van de iPhone?

• the New Alexandrians: In dit hoofdstuk wordt de vergelijking gemaakt met de Grieken, die als doel hadden de grootste fysieke bibliotheek ter wereld te bouwen. The new alexandrians hebben een soort gelijk altruïstische kijk op de wereld waar kennis vrijelijk gedeeld zou moeten worden. Dit vereist een verandering in de cultuur van veel organisaties, die momenteel door new alexandrians worden overspoeld.
• Platforms for participation: Beschrijft de platforms waar prosumers, ideagoras, alexandrians en dergelijke kunnen floreren. Centraal in dit hoofdstuk staat ook weer de openheid van dergelijke platforms, bijvoorbeeld door het belang van Application Programming Interfaces (API’s) te benaderen.
• the Global plantfloor: Neemt het Wikinomics concept een stap verder door het toe te passen in de fysieke wereld, met als lichtend voorbeeld de ontwikkelingen van modulaire motoren door Lifan.
• the Wiki Workplace: de ontwikkelingen van gezamenlijke platforms en collaboratieve organisatiestructuren, met als voorbeeld the Geek Squad van Let’s Buy.

The Starfish and the spider daarentegen blinkt mijns inziens uit in het geven van hele concrete, praktische lijsten met vragen of opsommingen. Daarin is the Starfish meer een business boek dat echt geschikt is voor managers. Na het lezen van het boek had ik in ieder geval het idee de juiste vragen te kunnen stellen om Starfish organisaties te herkennen, maar ook zicht op de juiste fundamenten van een starfish organisatie.

Bijvoorbeeld formuleren de auteurs een tiental vragen waaraan je kunt herkennen of je te maken hebt met een starfish organisatie:

1. Is there a person in charge?
2. Are there headquarters?
3. If you thump it on the head, will it die?
4. Is there a clear division of roles?
5. Is you take out a nuit, is the organization harmed?
6. Are knowledge and power concentrated or distributed?
7. Is the organization flexible or rigid?
8. Can you count the employees or participants?
9. Are working groups funded by the organization, or are they self-funding?
10. Do working groups communicate directly or through intermediaries?

De auteurs beschrijven vijf fundamenten van decentrale organisaties:

1. Circles: Circles worden omschreven als de leden van een groep of onderwerpen cq. communities die door een gedecentraliseerde organisatie worden gevormd. De leden van Wikipedia vormen bijvoorbeeld op hun beurt een circle.
2. the catalyst: een catalyst is de persoon die een circle initieert, maar vervolgens (wanneer de tijd rijp is) in de achtergrond verdwijnt.
3. idealogy: Ideologie is datgene wat mensen verbindt aan een community, of circle. Aangezien participatie in gedecentraliseerde organisaties vaak vrijwillig is, is ideologie essentieel om een kritieke massa te bereiken.
4. the preexisting network: De stelling in het boek is dat geen circle kan floreren zonder een eerder bestaand netwerk van waaruit een nieuwe circle kan ontstaan.
5. The champion: De champion is degene die een circle uiteindelijk tot een succes maakt en de ideology van de catalyst grotendeels tot uitvoer brengt.

De catalyst wordt een essentiële rol toegekend in decentrale organisaties. Vandaar dat dieper wordt stil gestaan bij zijn (of haar) rol. Belangrijke tools van de catalyst zijn onder meer oprechte interesse in anderen, losse connecties met anderen, de mogelijkheid om mensen met elkaar in verbinding brengen, de natuurlijke behoefte om te helpen, mensen ontmoeten daar waar zij zijn, emotionele intelligentie, vertrouwen, inspiratie, tolerantie voor ambiguiteit, de wil om een stap terug te doen wanneer de tijd daar rijp voor is in uiteindelijk helemaal terug te treden.

Daarin verschilt de catalyst op essentiële punten van een traditionele CEO. Een CEO is een baas, terwijl een catalyst een peer is. Een CEO regeert vaak op basis command-and-control, terwijl een catalyst “regeert” op basis van vertrouwen. Een CEO stuurt op basis van rationale, terwijl een catalyst meer stuurt op basis van emoties. En zo kan dit lijstje nog wat uitgebreid worden (zie pagina 130).

De auteurs maken een vreemde wending wanneer ze strategieën beschrijven om gedecentraliseerde organisaties te bestrijden. Mogelijkheden zijn om 1) hun ideologie te veranderen, om 2) de organisatie te centraliseren door een bepaalde mate van autoriteit, waarde en macht te introduceren of door 3) zelf te decentraliseren.

Belangrijke conclusie van het boek is overigens dat een hybride (zowel centrale als decentrale organisatie) misschien wel de sleutel tot succes is. Het gaat uiteindelijk om het vinden van die sweet spot.

The starfish sluit af met een aantal rules voor gedecentraliseerde organisaties:

1. Diseconomies of scale: het kan lonen om klein te blijven.
2. The Network effect: voor veel starfish organisaties geldt dat de waarde toeneemt naarmate meer mensen gebruik maken van of participeren in het netwerk.
3. the Power of Chaos: Het loont om chaotisch te zijn…
4. Knowledge at the edge: In starfish organisaties is kennis normaal gesproken gelokaliseerd door de organisatie heen. Zoals Communities of Practice worden gekenmerkt, kennis zit zowel in de periferie als in de kern van de community.
5. Everyone wants to contribute: Het kenmerk van starfish organisaties is dat iedereen die deelneemt een fundamentele behoefte heeft om te participeren bij te dragen.
6. Beware of the Hydra response: Of kort gezegd, hak het hoofd af en een nieuwe starfish organisatie zal ontstaan.
7. Catalyst rule: Het belang van catalysts, is gezien de toon van het boek, niet verwonderend.
8. The Values Are the Organization: Deze regel benadrukt het belang van een ideologie, om de starfish organisatie in het leven te houden.
9. Measure, Monitor, and Manage: hoewel het meten van starfish organisaties problematisch is, is het toch van essentieel belang voor het succes van starfish organisaties.
10. Flatten or be flattened: If you can’t beat them, join them…

Om tot slot een oordeel te kunnen vellen: ik zou beide boeken een 8 kunnen geven. Het laatste hoofdstuk van Wikinomics is even kort als verrassend: de lezers worden opgeroepen om op samen te werken aan the Wikinomics Playbook op wikinomics.com. The Starfish, mede door zijn prettige lettertype en ruime opzet, is echt een boek dat je in een paar uurtjes uit hebt en daardoor ook wat prettiger leest. Ik heb het werkelijk verslonden. Wikinomics daarentegen vergt wat meer vrije tijd.