De invloed van macht bij leiderschap

Wie het nieuws volgt, weet dat geen enkele sector lijkt te ontkomen aan machtsmisbruik en grensoverschrijdend gedrag. Gooi alle berichten op een hoop en het ligt voor de hand om te denken dat je macht kunt gebruiken en misbruiken. De derde smaak, macht zo min mogelijk gebruiken, blijft wat onderbelicht.

Wie leiding geeft – en dus leider is en daarmee vaak ook ‘iets moet managen’ – maakt te pas en te onpas gebruik van macht: het vermogen om invloed uit te oefenen op anderen. Dat kan onder meer vanuit:

• je positie (hiërarchie of sociale positie),
• je deskundigheid (ik ben een expert of ik beschik over bepaalde informatie), of
• vanuit sancties (als je dit niet doet, dan….).

Hoewel het aantal aanhangers van dienend leiderschap (of faciliterend leiderschap) toeneemt, zijn er ook nog steeds veel old school managers die handelen vanuit een machtspositie.

Beïnvloedt je rang je gedrag?

Joris Merks-Benjaminsen werkte 12 jaar bij Google in verschillende rollen. In 2016 werd hij verantwoordelijk voor de digitale transformatieprogramma’s die het bedrijf voor grote klanten organiseerde. Daarbij kreeg hij ook de verantwoordelijkheid voor teams. Kortom, Merks werd een manager, die bovendien andere managers ging trainen. Merks vond het maar een vreemd idee, dat gebruik van macht. Wie was hij als leider of manager eigenlijk om allerlei dingen te beslissen, te bepalen, te vinden en te beoordelen? Of, om over na te denken voor iedere manager:

Zou ik dit gedrag ook vertonen als ik omging met iemand die twee lagen hoger in de organisatie zit dan ik?

Het nieuwst boek van Merks, ‘Managen zonder Macht‘ (affiliate), start bij zijn voormalige werkgever Google, een typische ‘high performance’-organisatie. Dat concept ‘high performance’ was voor Merks – als voormalig topsporter – niet nieuw. Als succesvol judoka moet de motivatie om discipline te omarmen uit jezelf komen. Macht van bijvoorbeeld een coach voegt daar weinig aan toe. Het maakt eerder, zoals je dagelijks kunt lezen, juist allerlei zaken stuk. Na topdown-management is micromanagement het belangrijkste gedrag dat intrinsieke motivatie ondermijnt.

Bij Google ging Merks een experiment met zichzelf aan om als manager zijn macht – die hij uiteraard wel gewoon heeft, onder meer vanuit zijn positie – zo min mogelijk aan te spreken. Zijn persoonlijke leiderschapsstijl leidde steeds opnieuw tot hoge reviews van zijn teamleden. Een van de uitkomsten: Merks ging ook collega’s trainen in het managen zonder macht.

Leiderschap en management

Wie voorwaarden wil voor succesvolle teams, kan aan duizenden knoppen draaien. Merks brengt dat in zijn boek terug tot een model: de vijf Briljante Basics, de hygiënefactoren die in orde moeten zijn om teams succesvol te maken. Die vijf basics beslaan twee derde van het boek. Dat deel kan je zien als een poging tot modernisering van het ‘duo’ leiderschap en management.

Deze basics leiden tot een enorme veelheid aan uiterst praktische tips. Een voorbeeld daarvan is het lijstje met acties dat zorgt voor vertrouwen. De basics die Merks aanreikt, zijn in veel opzichten verhelderend, terwijl er voor goed getrainde leidinggevenden ook goede opfrissers tussen zitten. Waarom moest je ook alweer een loopbaangesprek (of ontwikkelgesprek) niet combineren met een beoordelingsgesprek?

Geen model als basis, maar als kapstok

In veel managementboeken is het model de belangrijkste boodschap van een managementauteur. Dit praat handig in het sprekerscircuit en maakt een boek herkenbaar. Hier is het net andersom: het model is slechts een kapstok. Je wordt als lezer overladen met goed bruikbare informatie. Dat maakt het soms wat veel en dit is dan ook geen licht verteerbare materie, maar eerder een halve MBA. Het boek bevat veel aandacht voor modernisering van de mix management & leiderschap.

Een voorbeeld hiervan is de uitvoerige aandacht die Merks besteed aan ‘zinvolle meetings en teamnormen’. De tips en overwegingen van Merks komen goed van pas in een tijd dat teams worstelen met toxische elementen. Bijvoorbeeld ‘geen laptops en telefoons op tafel tijdens een meeting’ (want anders ben je er niet volledig bij – iets waar je als team over kunt beslissen). Ja, Merks bespreekt ook normen voor:

• chat,
• e-mail,
• responstijden,
• op tijd komen,
• het hanteren, communicatienormen of het respecteren van grenzen, en
• nog tientallen andere zaken

Ieder team zou met het bijbehorende en razend handige ‘werkblad’ in het boek aan de slag moeten. Het is duidelijk, Merks pleit ervoor om eerst een fundament te creëren en dan pas te werken aan andere zaken.

Psychologische veiligheid

Deel twee borduurt op een logische wijze voort op de vraag hoe je succesvolle teams opbouwt als aan de Briljante Basics is voldaan. Hier zoomt Merks in op psychologische veiligheid, diversiteit, gelijkheid en inclusiviteit en op de klassiekers zoals weerstanden en obstakels voor echt transformeren. Persoonlijk denk ik dat ‘psychologische veiligheid’ de zesde basic had moeten zijn. Zeker als je kijkt naar wat steeds meer vertegenwoordigers van Gen Z in organisaties verwachten aan te treffen. Deze quote van Merks krijgt dan ook een andere betekenis:

Als er mensen in je team zijn waarbij je je zorgen moet maken over wat ze doen als je niet kijkt, dan heb je volgens mij de verkeerde mensen aangenomen.

Merks heeft met dit boek een driedubbele boodschap. Managen zonder macht is niet vaag of slap, maar vraagt om volwassenheid van zowel leiders als teamleden. De psychologie van de old school leider blijft in dit boek grotendeels buiten beschouwing. Emotionele (on)volwassenheid van de leider wordt slechts zijdelings aangestipt. Het boek blijft in dat opzicht een beetje weg bij de root cause van leiderschaps- of zelfs organisatieproblemen en focust vooral op het bouwen aan succesvolle teams. Daarmee is dit boek bij uitstek geschikt voor mensen die wat verder zijn in hun persoonlijk leiderschap en die een volgende stap willen zetten in het succesvol maken van hun teams.