De beste bedrijfsstrategie tijdens de coronacrisis

Eén ding is duidelijk. Door de coronacrisis kunnen alle strategieplannen de prullenbak in. We gaan over naar het ‘nieuwe normaal’. Met een enorme economische recessie en een onbekende 1,5 meter-samenleving. Wat nu? Wat moet je doen om overeind te blijven? Welke strategie kies je als multinational, mkb-bedrijf of zzp’er? Het antwoord ligt in een slimme combinatie van een defensieve en offensieve aanpak.

Wat is de beste basisstrategie?

De coronacrisis leidt tot een wereldwijde recessie zoals we nog nooit gezien hebben. De gevolgen zijn enorm. Zowel op het gebied van gezondheid, samenleving als economie. Het Centraal Planbureau (CPB) en het Internationaal Monetair Fonds (IMF) verwachten dat de Nederlandse economie te maken krijgt met een ongekende krimp tot misschien wel -8 procent.

Wat is tijdens zo’n wereldwijde recessie de beste ‘basisstrategie’ voor bedrijven en instellingen? Je begrijpt dat die vraag niet eenvoudig te beantwoorden is, als die al überhaupt te beantwoorden is.

We hebben niet alleen te maken met een unieke crisis, maar ook met de grootste crisis sinds de Tweede Wereldoorlog. Wat kunnen we eventueel leren van eerdere recessies? Meteen fors bezuinigen en wachten tot de storm overwaait? Of als het enigszins kan gericht investeren in nieuwe ontwikkelingen en marktkansen die zich ook in crisistijd aandienen?

De Harvard Business School-professoren Gulati en Nohria zochten het in 2009 uit, net na het uitbreken van de financiële crisis. Ze schreven daarover in 2010 het artikel ‘Roaring Out of Recession’ in het toonaangevende Harvard Business Review. Daarbij constateerden ze als eerste dat er op dit gebied nog maar weinig empirisch onderzoek is verricht. Het blijft dus in hoge mate koffiedik kijken, maar laten we eens zien wat ze tegenkwamen en wat hun adviezen zijn. Bedenk daarbij dat de geschiedenis zich vaak herhaalt, maar altijd wel op een andere manier, in een andere vorm.

Leer van overlevers in het verleden

Gulati en Nohria analyseerden de bedrijfsstrategieën en bedrijfsprestaties van bedrijven tijdens drie wereldwijde recessieperiodes, namelijk die van 1980-1982, 1990-1991 en 2000-2002. Jammer genoeg konden ze op dat moment de resultaten van de recessie als gevolg van de financiële crisis van 2009-2014 niet meenemen.

Ze bestudeerden de gegevens van omzet en winstgevendheid van 4.700 ondernemingen gedurende drie perioden: 3 jaar voor de recessie, 3 jaar na de recessie, en gedurende de recessiejaren zelf.

Harde cijfers

Meteen even de harde cijfers: 17% van de bedrijven overleefde een recessie niet. Ze gingen failliet, werden overgenomen, of verdwenen van de beurs. De meeste overlevers herstelden langzaam. 80 procent van de bedrijven die een recessie overleefde zat drie jaar na de recessie nog niet op de oude groeicijfers qua omzet en winst. Sterker nog: 40 procent van de overlevers was drie jaar na de recessie nog niet op het oude absolute niveau van omzet en winst.

Slechts een klein aantal bedrijven, ongeveer 9% in het onderzoek, bloeide na een vertraging weer op, deed het beter op de belangrijkste financiële parameters dan voorheen en presteerde beter dan de concurrentie in hun branche, met ten minste 10% in termen van omzet- en winstgroei. Wat deden deze succesvolle overlevers anders dan al die anderen?

Vier typen bedrijven

De onderzoekers zagen dat de onderzochte bedrijven op verschillende manieren de recessie te lijf gingen. Ze zagen qua strategie en managementbenadering vier type bedrijven:

• Preventiegerichte bedrijven, die voornamelijk defensieve bewegingen maken en zich meer dan hun concurrenten zorgen maken over het vermijden van verliezen en het minimaliseren van neerwaartse risico’s.
• Promotiegerichte bedrijven, die meer investeren in offensieve bewegingen, met nieuwe opwaartse voordelen, dan hun branchegenoten.
• Pragmatische bedrijven, die defensieve en offensieve bewegingen combineren.
• Vooruitstrevende bedrijven, die de optimale combinatie van verdediging en aanval inzetten.

Alleen bezuinigen werkt contraproductief

De ondernemingen die het sterkst uit een recessie kwamen, waren niet de bedrijven die tijdens de recessiejaren het snelst en het diepst in de kosten sneden. Sterker nog, dit soort ‘preventiegerichte bedrijven’ heeft statistisch gezien relatief de kleinste kans om in tijden nadat de recessie is afgelopen beter te presteren dan hun concurrenten.

Anticyclisch investeren is niet de oplossing

Dit lijkt te pleiten voor anticyclisch investeren, maar dat alleen is volgens de onderzoekers ook niet de oplossing. De kans dat deze ‘promotiegerichte bedrijven’ na een recessie als winnaar uit de bus komen door het hardst te groeien in termen van omzet en winstgevendheid, is ook voor bedrijven die (alleen) gedurfd anticyclisch investeren relatief klein.

Pragmatische benadering helpt

De bedrijven die volgens de onderzoekers na een recessie, het meest waarschijnlijk, beter presteren dan hun concurrenten zijn de ‘pragmatische bedrijven’. Deze bedrijven combineren afhankelijk van de situatie op pragmatische wijze meer defensieve en offensieve acties.

Combineren van defensieve en offensieve acties beste aanpak

De bedrijven die na een recessie het beste presteren zijn echter de ‘vooruitstrevende bedrijven’. Hun groei in omzet en winst na de recessie is de beste onder de vier type bedrijven in het onderzoek. De defensieve keuzes die deze bedrijven maken zijn selectief. Ze besparen vooral op kosten door de operationele efficiëntie te verbeteren en niet door het aantal werknemers te verminderen ten opzichte van collega’s.

Hun aanvallende acties zijn echter veelomvattend. Ze ontwikkelen nieuwe zakelijke kansen door veel grotere investeringen te doen dan hun concurrenten in R/D en marketing, en ze investeren in activa zoals fabrieken en machines, waarbij ze profiteren van sterk gekelderde prijzen.

Mix van defensieve en offensieve strategieën

De best presterende bedrijven weten een goede balans te vinden tussen (1) het tijdig snijden in de kosten om de recessie uit te kunnen zingen en (2) tegelijkertijd investeren om morgen te kunnen groeien. Zo’n combinatiestrategie met defensieve en offensieve keuzes is in de praktijk niet zo simpel als het lijkt.

Volgens de onderzoekers zijn er drie defensieve strategieën te onderscheiden:

1. Terugdringen van de omvang van het personeelsbestand
2. Verbeteren van de operationele efficiency in bedrijfsprocessen
3. Een combinatie van deze twee

Daarnaast bestaan er drie offensieve strategieën:

1. Investeren in de ontwikkeling van nieuwe markten
2. Investeren in nieuwe kapitaalgoederen
3. Een combinatie van deze twee

Wanneer we deze 3 defensieve aanpakken combineren met de 3 offensieve, ontstaan er in totaal 9 combinaties, die niet alle even effectief in de praktijk uitwerken.

De best renderende combinatie, toegepast door de vooruitstrevende bedrijven, bestaat uit het inzetten van kostenbesparingen om met name operationele efficiëntie te verhogen. En dus juist niet de primaire focus te leggen op kost wat het kost indammen van het aantal medewerkers. De besparingen op de bedrijfsprocessen moet je combineren door in vergelijking met concurrenten meer te investeren in marketing, R/D en (voor zover relevant) in kapitaalgoederen als machines en fabrieken.

Smart marketing in crisistijd

Het is dus belangrijk om gericht te blijven investeren in marketing en R/D. Blijf nauw verbonden met de wensen, behoeften, verwachtingen en gedragingen van klanten. Want die veranderen door de sterk gewijzigde omstandigheden. Denk alleen al aan de enorme vlucht die thuiswerken, digitale zorg, afstandsonderwijs, hulpinitiatieven, thuisvermaak en online shoppen hebben genomen.

We weten uit diverse andere onderzoeken dat marketing juist in tijden van crisis en recessie het verschil kan maken. Dat vraagt wel een andere, slimmere manier van marketing bedrijven.

Wendbare organisaties zijn in het voordeel

Zoals we zien combineren de best presterende bedrijven op slimme wijze defensieve en offensieve acties. Wendbare bedrijven zijn hierbij in het voordeel. Je moet immers snel kunnen schakelen en snel vaak ingrijpende besluiten kunnen nemen. Bedrijven die de afgelopen jaren geïnvesteerd hebben in ‘strategische wendbaarheid’ zijn nu in het voordeel.

Werken aan agility en resiliency

Strategische wendbaarheid bestaat uit twee elementen die elkaar versterken. Aan de ene kant de behendigheid en lenigheid (agility) van de organisatie om snel offensief kansen te benutten die zich aandienen door veranderingen in de markt. Aan de andere kant de veerkracht en robuustheid (resiliency) van de organisatie om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen. Agility en resiliency zijn dus twee kanten van dezelfde medaille.

Organisaties kunnen hun agility versterken door te zorgen voor meer behendigheid en lenigheid op alle organisatieniveaus. Bijvoorbeeld door een cyclisch strategieproces (rolling strategy), businessmodelinnovatie, digitale transformatie en een flexibele werkorganisatie.

Resiliency wordt vooral versterkt door een sterke organisatie-identiteit (zoals bij bedrijven als Coolblue en organisaties als Rode Kruis), sterke gezamenlijke waarden (denk aan de saamhorigheid onder zorgverleners), sterke partnerships (denk aan de hulp van distributie- en ketenpartners) en voldoende financiële buffers (denk aan de banken die de laatste jaren druk bezig zijn geweest met het versterken van hun financiële buffers).

Balanceren tussen bezuinigen en investeren

Kortom, de beste strategie tijdens een grote crisis en recessie lijkt in algemene zin te bestaan uit:

1. Het op verstandige manier kosten reduceren om een lean en mean bedrijfsvoering te creëren,
2. het gericht investeren in marketing, R/D en nieuwe kapitaalgoederen, meer dan concullega’s doen en
3. het versterken van de wendbaarheid van de organisatie.

Volgens de onderzoekers Gulati en Nohria is dit de succesformule om als winnaar uit de recessie te komen. Want zo zeggen ze:

This agility, even as leaders hold the course toward long-term growth and profitability, serves organizations well during a recession.

Dat betekent ‘Investment in both existing and new businesses‘. En ‘stay closely connected to customer needs, a powerful filter through which to make investment decisions’.

Maar het is balanceren, want zo schrijven de onderzoekers: ‘Don’t be too defensive, Don’t be too agressive’.

Kies de aanpak die bij je past

De ene crisis is de andere niet. In het verleden behaalde resultaten zijn geen garantie voor de toekomst en een ‘one size fits all‘-aanpak bestaat niet. En zoals ze vaak zeggen: de geschiedenis herhaalt zich, maar weet dan dit dan altijd anders is dan in het verleden.

Kijk wat bij jouw organisatie past, in jouw sector, in jouw situatie, op dit moment. Luister daarbij ook naar wat Richard Branson, de beroemde CEO van de Virgin Group, ooit zei:

Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.

Rest de vraag: hoe ‘vooruitstrevend’ is jouw organisatie? Succes met je strategie!