Waarom strategie niet zonder goed verhaal kan

Big data, Lean Six Sigma en growth hacking… Door het uitvoerig analyseren van gegevens gaat bijna alles tegenwoordig sneller, efficiënter en effectiever. Maar de werkwijze kent ook beperkingen: strategieën die zijn gebaseerd op data, kunnen namelijk weinig zeggen over datgene waar nog geen data over beschikbaar zijn. Zoals onvoorspelbare elementen in de toekomst. Omdat een succesvolle strategie niet zonder een toekomstgericht verhaal kan, begint een narratieve strategie niet met data, maar met een inspirerende, energieke betekenis.

Er is een explosieve toename te zien in de hoeveelheid gegevens die we produceren. Door werkvormen als bigdata-analyse, Lean Six Sigma en growth hacking behoren data tegenwoordig bij steeds meer organisaties tot de kern van de strategievorming. Data-gedreven organisaties zijn hot.

In een onderzoek van EY (pdf) gaf 81% van de bestuurders aan te geloven dat ‘data tot de kern van alle besluitvorming hoort’. Mede hierdoor concludeerde EY dat bestuurders door big data niet langer afhankelijk hoeven zijn van hun onderbuikgevoel bij het maken van bedrijfsbesluiten.

Vanuit data naar visie en strategie

Inzichten uit ruwe data vormen informatie. Deze informatie leidt tot kennis. Op basis van die kennis kan betekenis worden gegeven:

• Wat zeggen de gegevens?
• Welke verbanden kunnen we leggen?
• Wat zegt dit over bijvoorbeeld onze bedrijfsvoering?
• En hoe besluiten we te handelen op basis van deze kennis?

In deze traditionele werkwijze vormen data dus het vertrekpunt voor strategische beslissingen:

• Waar staan we nu als organisatie?
• Wat is volgens de statistieken een realistisch doel?
• En welk toekomstbeeld ligt er in dat verlengde? 

Een trapsgewijze opbouw om vanuit het heden de visie en strategie te bepalen, ondersteund door beschikbare data.

De beperkingen van data-gedreven strategie

Zoals eerder al aangegeven, kent het vertrouwen op data echter ook beperkingen. Data kunnen onomstotelijk aangeven hoe de realiteit nu is. Statistieken liegen immers niet. Maar als het gaat om strategievorming en innovatie, is het een risico om puur te vertrouwen op data. Je hebt het dan namelijk over de toekomst. En daar is nog geen beschikbare data van. Een data-gedreven strategie is van nature reactief. Het maximale wat een data-gedreven strategie kan bereiken, is het bedenken of verbeteren van wat er al is.

Because the future hasn’t happened yet, there’s no relevant data to analyse. – R. Martin & T. Golsby-Smith in Harvard Business Review

In Harvard Business Review betogen Roger Martin en Tony Golsby-Smith dat data geen onomstotelijk bewijs leveren voor maar één realiteit en één juiste beslissing. Ze geven Steve Jobs en de iPhone als voorbeeld. Als Apple puur had vertrouwd op analyses van bestaand consumentengedrag, was er mogelijk nooit geïnvesteerd in de ontwikkeling van de revolutionaire smartphone. In dit geval gebruikten innovators wel data (als kanttekening), maar lieten ze die niet leidend zijn bij het vormen van hun visie.

Martin en Golsby-Smith beargumenteren dat management veel meer is dan een statistieke wetenschap, dat data geen logica betekent en dat veel van de meest lucratieve, strategische beslissingen juist tegen de beschikbare data ingingen en daarmee de status quo veranderden. Een slimme strateeg bekijkt dus niet alleen wat de data impliceren, maar ook welke andere opties er zijn. Want: ‘in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor toekomst.’

Referentiekaders doorbreken

Het is niet eenvoudig om – juist nu het gebruik van data zo populair is – op deze manier met data om te gaan. Maar het is wel nodig. Door te blijven denken binnen hetzelfde referentiekader, wordt innovatie afgeremd en worden paradoxen in stand gehouden. Omdat in de huidige denk- en werkwijzen die organisaties toepassen met regelmaat ogenschijnlijk tegenstrijdige keuzes worden gemaakt of tegenstrijdige belangen behartigd moeten worden. Het blijven denken binnen dit referentiekader doorbreekt dit niet. Om in nieuwe mogelijkheden te denken, moeten heersende referentiekaders of frames doorbroken worden. Data en bestaand onderzoek zijn daarbij niet meer dan het beginpunt voor een idee over dat wat zou kunnen zijn.

Om een nieuwe strategie succesvol te maken, is het van belang dat mensen erin geloven. Dit is lastig als mensen nog gevangen zitten in het oude referentiekader. Statistieken helpen niet bij het ontwrichten van deze status quo. Men moet buiten de bestaande hokjes kunnen en durven denken. Daarvoor is een inspirerend en overtuigend verhaal nodig. Een narratief dat de plaats inneemt van het oude referentiekader en de nieuwe strategie begrijpelijk en tastbaar maakt. Zeker bij strategievorming en innovatie – waarbij verandering voorop staat – is analyse van bestaande data lang niet altijd voldoende. Je hebt een verhaal nodig dat de wereld schetst zoals die kán zijn.

Science explains the world as it is; a story imagines the world as it could be. – R. Martin & T. Golsby-Smith

Narratieve strategie: beginnen bij de betekenis

Een narratieve strategie berust daarom niet op data, maar begint met betekenisgeving. Met het schetsen van een (inspirerende) visie op de toekomst van de organisatie en haar rol in de branche. Dat is het vertrekpunt om stapsgewijs terug te werken naar wat de organisatie op dit moment moet doen om die visie waar te maken. Organisaties die een narratieve strategie toepassen, benaderen hun toekomst dus proactief. Een gerichte visie is daarbij onontbeerlijk. Als je geen grip hebt op de toekomst, kun je nu geen goede keuzes maken.

Je kunt de kritische kanttekening plaatsen dat een narratieve strategie geen ‘harde bewijzen’ biedt die garanderen dat het gewenste resultaat bereikt gaat worden. Zoals data. De kracht van een narratieve strategie zit hem in het creëren van eensgezindheid en geloof dat het kan. Met een narratieve strategie bekijk je wat er waarschijnlijk gaat zijn voor de toekomst. Op basis daarvan ga je op zoek naar een gedeelde visie op de toekomst. Een succesvolle narratieve strategie zorgt ervoor dat medewerkers – ook op individueel niveau – verantwoordelijkheid krijgen en nemen voor het realiseren van het narratief.

Omgekeerde volgorde

Bij narratieve strategie wordt de ‘traditionele volgorde’ van data-informatie-kennis-betekenis als het ware omgekeerd. De betekenis is hierbij niet de laatste, maar de eerste stap:

1. Betekenis: Waar gaan we heen als organisatie? En wat is onze/mijn rol daarin?
2. Kennis: Wat is ervoor nodig om ons doel te realiseren?
3. Informatie over de aanpak: Welke stappen moeten we nu zetten om tot uitvoering te komen?

Omdat er nog geen data bestaat, kan het handig zijn de aanpak te testen of met prototyping te werken, zodat je op basis van daadwerkelijke resultaten kunt verbeteren. Net zolang totdat je de juiste vorm of aanpak gevonden hebt. In wezen creëer je zo nieuwe data, waarmee je meteen bewijsvoering hebt dat de strategie succesvol is of kan worden.

Sensegiving en sensemaking

Volgens Twynstra Gudde bestaat effectieve strategievorming uit een combinatie van ’sensegiving’ en ‘sensemaking’. Sensegiving is het bieden van een overkoepelend, betekenisgevend narratief door het topmanagement. Een inspirerende en overtuigende visie. Dit narratief is vervolgens opgebouwd uit organisatieverhalen die uit alle lagen van de organisatie komen. De samenhang tussen het strategische top-down narratief en de bekrachtigende bottom-up verhalen zorgt ervoor dat het narratief herkenbaar en authentiek wordt voor medewerkers en andere stakeholders. Dit biedt hen de mogelijkheid het narratief te begrijpen en zich eraan te verbinden. Oftewel sensemaking. Zo wordt de strategie geen bestuursfeestje, maar ontstaat er draagvlak in de gehele organisatie. 

Zonder duidelijk verhaal, geen duidelijke strategie

Energie aanboren

Er zit veel energie in organisaties, vaak zijn die organisaties zich daar niet van bewust. Om die energiebubbel aan te boren, is inspiratie nodig. Dan ontstaat échte vooruitgang. Dat betekent dat je niet alleen op cijfers moet sturen. Want de meeste medewerkers raken niet intrinsiek gemotiveerd door numerieke KPI’s. Net zo goed zijn kwartaalcijfers zelden een bron van inspiratie en heeft het merendeel van de mensen geen passie voor Excel-sheets. Data hebben niet de kracht om medewerkers op sleeptouw te nemen. Maar dat is wel van groot belang om een strategie succesvol in de praktijk te brengen: betrek medewerkers bij de strategie, bij het narratief. Oók die mensen die data-gedreven zijn, zodat ook zij hun plaats kunnen vinden en hun rol kunnen bepalen.

Daarom kan strategie niet zonder een goed verhaal. Het wakkert innovatiekracht aan en verbindt. Het stelt een organisatie in staat om grip te krijgen op de toekomst, op een manier die iedereen begrijpt. Zonder duidelijk verhaal, geen duidelijke strategie. In plaats van je te baseren op het heden en reactief te zijn, stelt een narratieve strategie organisaties in staat om proactief te handelen. Het gaat dan niet meer om overleven in een onzekere toekomst, maar om het pakken van een leidende positie. In zekere zin doe je aan ‘werkelijkheidsvorming’. En wie daaraan meedoet en dus mee bouwt aan de toekomst, bepaalt ook meteen zijn of haar eigen plek daarin.