Wat kan de uitgeefbranche leren van Nokia, KPN, Spyker, TomTom en EMI?

Uitgevers hebben het momenteel lastig. Zowel het consumentengedrag als de boekenbranche zelf is aan het veranderen. Hoe gingen bekende bedrijven om met een veranderende markt? Wat kan de uitgeefbranche leren van Nokia, KPN, Spyker, TomTom en EMI?

Nokia: van allemansvriend tot sufferdje van de klas

9 februari van dit jaar. Stephen Elop, CEO bij Nokia: “We worden links en rechts ingehaald door concurrenten. Nokia heeft kansen laten liggen en marktaandeel moeten inleveren. Alleen een drastische beslissing ligt nu nog voor de hand.”

Wie had er in de jaren ’90 geen Nokia? Op verjaardagen werden ze prominent op de salontafel gelegd. De wereld belde met Nokia, er was nagenoeg geen concurrentie, in iedere geval geen concurrentie waar Nokia wakker van lag. Nokia vertrouwde op haar product en naam en faam. De consument was trouw aan Nokia. Geen vuiltje aan de lucht. De leiders van Nokia leunden achterover en zagen dat het goed was.  De Finse fabrikant van mobieltjes ontwikkelde in de jaren ’90 samen met andere bedrijven het mobiele besturingssysteem Symbian. Nokia bleef als een van de weinige partners Symbian als besturingssysteem (OS) inzetten voor hun mobieltjes, ook voor smartphones in het hoge segment. Zodoende is Symbian wereldwijd nog altijd het meest gebruikte OS voor mobiele telefoons. Tot een paar jaar geleden. Zo introduceerde Apple in 2007 zijn succesvolle iPhone inclusief de beroemde apps en kwam internetreus Google in 2008 met het zeer populaire besturingssysteem Android.

Zowel Apple als Google’s Android hebben in korte tijd een groot marktaandeel weten te behalen, terwijl Nokia nog steeds geen product heeft dat in de buurt komt. Nokia miste immers de trends en raakte achterop. Uit onderzoekscijfers van bureau Strategy Analytics over 2010 blijkt dat Android een marktaandeel heeft van 32,9 procent, Nokia’s Symbian zakte al tot 30,6 procent. Bij de huidige trend verkoopt Apple medio 2012 meer smartphones dan Nokia.

Nadat Nokia eind mei van dit jaar een omzetwaarschuwing gaf daalde de aandelenkoers van het bedrijf onmiddellijk. Stephen Elop heeft in een interview laten weten dat Android de oorzaak is van de tegenvallende cijfers. “In normale omstandigheden, zo staat in een brief aan het personeel, zou ‘de man nooit het water inspringen’. Maar nu het platform in brand staat, moet hij wel, om te overleven. We moeten nu besluiten hoe we gaan bouwen aan of aansluiten bij een ecosysteem.””

Nokia heeft de komst van de smartphones nooit zien aankomen, vertrouwde op een lange levensduur van haar product (de mobieltjes) en heeft zich laten aftroeven door Apple en Google. De vraag is of er nog genoeg tijd is voor Nokia om aan te haken. Volgens Pierre Ferragu van Bernstein Research is het tijdsbestek waarbinnen Nokia in samenwerking met Microsoft een succesvol ecosysteem op kan zetten kort, en dreigt de snelle neergang van Nokia ervoor te zorgen dat Windows Phone 7 straks te laat komt om het merk te redden.

Kijkend naar de gevolgen voor Nokia, hoeveel tijd hebben uitgevers nog om aan te haken bij de digitale ontwikkelingen voordat een definitieve neergang zich inzet?

KPN: verrast door de snelheid van verandering

In 1962 stonden Nederlanders massaal op een wachtlijst. Zo’n 200.000 gezinnen wachtten op een telefoonaansluiting. De PTT had een maatschappelijke taak: telefoonverkeer bereikbaar maken voor iedereen. Omdat de vraag naar telefoonaansluitingen aanhield, was het bedrijf spectaculair gegroeid en werd de organisatie aangepast. Begin jaren tachtig kwam de PTT-leiding met een strategiewijziging genaamd ‘de bocht van tachtig’. De ‘bocht van tachtig’ duidde op de investeringen tot aan 1980 die daarna zouden afnemen

Inmiddels was bijna elk huishouden aangesloten op de telefoon, en was het werk van de PTT klaar. De PTT hoefde niet meer te investeren in nieuwe technieken, nieuwe centrales of kabelverbindingen. Nieuw personeel was ook niet nodig. Al snel bleek dat PTT zich had vergist met ‘de bocht van tachtig’. Immers, bedrijven hadden in de jaren tachtig massaal belangstelling voor een tweede telefoonlijn. Er ontstonden weer wachtlijsten en de vraag explodeerde. Langzamerhand was de eigenaar, de Staat, een blok aan het been geworden van de PTT. Het bedrijf was financieel afhankelijk van het wel en wee van de staatskas. Ging het goed met de overheid, dan investeerde ze in PTT. Ging het slecht, dan lag alles stil. Daarnaast bepaalde de overheid nog steeds het tarief van de ‘telefoontikken’.

Eind jaren tachtig was iedereen in de Tweede Kamer het erover eens: PTT kon beter worden geprivatiseerd. Met groot aplomb werd in 1989 Koninklijke PTT Nederland (KPN) gelanceerd. In 1994 verkocht de staat een deel van KPN op de effectenbeurs. De onderneming moest opeens winst gaan maken. Sindsdien zijn er 3 reorganisaties geweest. De noodzaak om winst te maken, leidde er niet toe dat men harder ging werken, er werd een enorme bureaucratie ingevoerd. Het regende klachten over het telefoonverkeer halverwege de jaren negentig. Er kwamen concurrenten op de markt: Versatel, Libertel, Telfort en Ben. Voor het eerst kon de klant KPN passeren. [Bron: NRC Dossier]

21 april 2011. KPN Nederland schrapt de komende 4 jaar duizenden banen. De winst van de Nederlandse tak van het bedrijf valt lager uit dan verwacht. De omzet van KPN daalt met 1,3 procent, voornamelijk dankzij de teleurstellende resultaten in Nederland. Onder voormalig topman Ad Scheepbouwer verdwenen al 10.000 banen. De nieuwe reorganisatie kost KPN 250 tot 300 miljoen euro in de komende 4 jaar. Volgens de nieuwe topman Eelco Blok was in maart vorig jaar nog een stijging van het sms-verkeer van 10 procent. In maart 2011 is het een daling van 10 procent. Hij zeg verrast te zijn door de snelheid van die verandering. Nieuwe abonnementen, met mobiel dataverkeer als hoofdingrediënt, worden in mei geïntroduceerd. KPN gaat onder meer extra geld vragen voor het gebruik van Voice over IP – belprogramma’s vergelijkbaar met Skype.

KPN was van oudsher niet gewend om met concurrentie om te gaan. Consumenten waren overgeleverd aan KPN (vroeger PTT). KPN werd medio jaren ’90 verrast door de snelheid van de veranderende markt en kon de nieuw opgekomen concurrenten niet aan. Nu probeert KPN het tij te keren door stevig af te slanken en te verdienen aan de nieuwe producten in de markt. Met hun producten (mobiel) internet en bellen/sms’en zijn zij niet uniek. De vraag is of zij zich weer uniek en onderscheidend kunnen maken en als besluit- en slagvaardige concurrent kunnen positioneren.

Deze vraag geldt ook voor de uitgeefbranche. Hoe kunnen zij zich weer onderscheiden in het boekenvak ten opzichte van hun concurrenten en naderende grote partijen als Apple, Google, Kobo en Amazon?

TomTom: bestemming bereikt of keer om?

In 2001 kreeg het bedrijf Palmtop een nieuwe naam: TomTom. Kort daarna kwam TomTom met een mobiel autonavigatiesysteem: TomTom Navigator. TomTom Go, een standalone autonavigatieapparaat, werd in het voorjaar van 2004 uitgebracht. De merknaam TomTom werd in de volksmond synoniem voor ‘navigatiesystemen’. In 2006 kreeg TomTom een notering aan de Amsterdamse beurs AEX en in juli 2007 nam TomTom leverancier van digitale kaarten Tele Atlas over. Zodoende had TomTom de benodigde content in eigen huis. TomTom leek dus op koers te liggen om de wereld te veroveren met een product waar de consument schijnbaar op zat te wachten.

Er waren echter meer kapers op de kust, Garmin aasde al op Tele Atlas. Een duur betaalde strijd die TomTom uiteindelijk won. Helaas kon TomTom hier niet lang van genieten, want in 2006 betrad Google al de navigatiemarkt met hun eigen navigatiedienst ‘Google Maps’. Via Google Maps konden consumenten ineens gratis op hun mobiele telefoon navigeren. De keuze voor de consument was sindsdien een los kastje in de auto of de navigatie op hun eigen telefoon hebben. De verkoop van losse navigatieapparaten is (nog altijd) de belangrijkste bron van inkomsten voor TomTom. TomTom moest vanaf dat moment niet alleen de concurrentie aan met hun eigen kastjesconcurrenten, maar ook met de mobiele telefoonmarkt.

Deze concurrentiestrijd start TomTom dan ook voortvarend, in plaats van alleen op de consument te richten, richt TomTom zich eerst op de auto-industrie. In 2007 kondigde TomTom al een samenwerking met Toyota aan. In enkele modellen van Toyota worden de navigatiekastjes van TomTom geïntegreerd. In 2009 en 2010 voegen Renault en Mazda zich tot de afnemers van de geïntegreerde navigatie van TomTom. TomTom verdient niet alleen met de verkoop van de software op de mobiele telefoons, maar ook aan extra diensten zoals filemeldingen en zoals extra landkaarten.

TomTom maakte op 20 juni j.l. bekend dat het een gratis applicatie heeft ontwikkeld voor de iPhone en Android-telefoons, waarmee gebruikers nadat ze de auto hebben geparkeerd te voet naar de plaats van bestemming kunnen navigeren. TomTom Places koppelt de locatie van bedrijven aan de locatie van de gebruiker. Zo kan een gebruiker zoeken op een bedrijfsnaam, maar ook op een type bedrijf, product of dienst in de buurt, zoals ‘supermarkt’, ‘pinautomaat’ of ‘brood’. Bedrijven kunnen wederom tegen betaling zorgen dat ze hoog in de lijst met zoekresultaten komen. Zo boort TomTom een nieuwe inkomstenbron aan en opent hiermee nadrukkelijk de aanval op Google.

Kortom, TomTom is bezig om ‘out of the (navigate)box te denken’, zij proberen marktaandeel te krijgen in andere markten. Dit door samenwerkingen met autofabrikanten, mobiele telefoonaanbieders en zelfs sinds kort met sportmerk Nike.

De vraag is: Heeft TomTom deze inhaalrace niet te laat ingezet? En hoe zit dit met de uitgeefbranche, hebben zij hun inhaalrace -als daar al mee begonnen is- niet te laat ingezet?

Spyker: in de vijfde versnelling op de handrem

Spyker was het merk van een Nederlandse automobielfabriek die begin 20e eeuw internationaal doorbrak, maar in 1926 werd opgeheven. Aanvankelijk bouwde Spyker koetsen. Ze waren hiermee zeer succesvol. In 1925 werd de productie van auto’s gestaakt. Het bedrijf kon de concurrentie van Amerikaanse autofabrikanten niet goed meekomen en op 26 mei 1926 viel het doek definitief; de inventaris werd geveild. Het bedrijf had in totaal zo’n 1500 auto’s geproduceerd en meer dan 100 patenten op haar naam.

De merknaam Spyker werd opnieuw in 1999 geregistreerd door de Nederlandse zakenman Victor Muller. Anno 2004 is Spyker Cars NV een fabrikant van exclusieve sportwagens die rond de € 300.000 per stuk kosten. Het bedrijf heeft dealers in Europa, het Midden-Oosten, Noord-Amerika en Azië. Spyker kreeg op 27 mei 2004 een notering aan de Euronext Amsterdam.

In 2007 kwam Spyker meermaals negatief in het nieuws. Zo zou het bedrijf uit Zeewolde zijn rekeningen niet betalen. Hierna kwam Spyker wederom in het nieuws, nu zou het bedrijf failliet zijn, dit werd later weer ontkracht. In maart 2009 onthulde Muller op de Autosalon in Genève de nieuwe Spyker C8 Aileron. Hij deed daarbij de belofte: “De Aileron is voor Spyker de auto die het bedrijf naar een langverwachte winstgevendheid leidt. In 2006 zorgde Spyker al voor ophef door bekend te maken dat zij met het Spyker F1 Team deelnemen aan het wereldkampioenschap van de Formule 1.

Op 14 augustus 2007 maakte het team bekend dat Michiel Mol als CEO aftrad bij zowel Spyker Cars als Spyker F1. De reden hiervan was dat het team mogelijk na een jaar alweer zou worden verkocht in verband met de tegenvallende financiële resultaten bij Spyker Cars. Daarnaast zou de investering in de nieuwe raceauto voor het seizoen 2007 te groot zijn geweest. De aandeelhouders van Spyker gaan op zaterdag 29 september 2007  akkoord met de verkoop van het Formule 1-team voor 88 miljoen euro. Dat is zes miljoen meer dan het aanvankelijke overnamebedrag. Toch is er geen sprake van een boekwinst, omdat Spyker fors heeft geïnvesteerd en eveneens forse verliezen heeft geleden door de hoge operationele kosten.

Begin 2010 neemt Spyker het noodlijdende automerk Saab over. De overname wordt met argusogen gevolgd. Er waren (en zijn) nog steeds flink wat critici die ernstig twijfelden aan de levensvatbaarheid van de combinatie Spyker-Saab. Onder de twijfelaars bevond zich Fiat-topman Sergio Marchionne: “Het is extreem lastig om als samenwerking tussen twee nichefabrikanten te overleven in de huidige auto-industrie. Kleine fabrikanten zullen steeds meer moeite krijgen om het hoofd boven water te houden. Je kunt niet slechts door te hopen en te dromen succesvol zijn.

Ondertussen zijn de problemen bij het bedrijf nog niet achter de rug. Zo heeft dochteronderneming Saab opnieuw zijn productie wederom moeten stilleggen vanwege een tekort aan onderdelen. De productie werd op 27 mei nog hervat, nadat de fabriek twee maanden niet operationeel was geweest. Destijds werd de productie gestaakt omdat Spyker Cars zijn rekeningen niet had betaald, waardoor leveranciers geen onderdelen meer leverden. Op 14 juni kwam het nieuws naar buiten dat Zhejiang Youngman Lotus Automobile Co. ltd een belang van 29,9% in Spyker gaat nemen. De overeenkomst met Zhejiang Youngman Lotus Automobile is nog geenszins zeker. Het persbericht van Spyker laat zich uit over een niet bindende intentieverklaring van Pang Da (Pang Da heeft een aandelenbelang van 24 procent) en Zhejiang. Daarbij moet nog wordt aangetekend dat de intentieverklaring niet bindend is. Er blijft dus een hoop onduidelijk over de investeerders en de toekomst voor Spyker.

Het is vanaf het begin een wilde achtbaanrit voor Spyker. Het terugbrengen van een oud Nederlands merk, waarbij niche luxe auto’s werden geproduceerd verliep niet onverdienstelijk. De stap naar de Formule 1 en later de koop van Saab deden het bedrijf geen goed. Spyker wil een internationaal groot merk worden, méér zijn dan alleen een autofabrikant. Maar vooralsnog blijven de problemen groot voor Spyker. Welke strategie gaat Spyker hanteren in de toekomst, keren zij terug naar hun basis van luxe sportauto’s?

In dit verlengde is het tevens de vraag wat de nieuwe (digitale) strategie is van de Nederlandse uitgevers, wat is hun visie óp en definitie ván het boek en e-book?

EMI: een kras in de plaat

In maart 1931 leidde een fusie van de UK Columbia Graphophone Company en de Gramophone Company tot oprichting van de platenmaatschappij Electric and Musical Industries Ltd. In de periode van het einde van de jaren ’50 tot het begin van de jaren zeventig behaalde EMI grote successen in de popmuziek onder leiding van Sir Joseph Lockwood. Grote bands als The Beatles, The Beach Boys, The Byrds en Pink Floyd.

Vooral de labels Parlophone, HMV en Capitol Records waren erg belangrijk voor de uitgave van popmuziek. Aan het eind van de jaren zestig bloeide er een nieuw genre op in de muziekwereld: rock. EMI’s antwoord hierop was Harvest, een nieuw label dat zich op rock zou gaan concentreren. In het begin van de jaren zeventig had Harvest Pink Floyd, de meest invloedrijke rockband, gecontracteerd, samen met velen andere grote namen. Later voegde grote namen als Queen en Paul McCartney zich bij EMI. In de jaren tachtig daalden de verkopen echter en het einde van het disco tijdperk maakte plaats voor een nieuw genre: heavy metal, wat Iron Maiden naar EMI bracht.

Met de komst van internet was het voor de consument mogelijk gratis bestanden te delen met elkaar en werd het makkelijk om gratis muziek te downloaden. De verkoop daalde en platenmaatschappijen moesten iets verzinnen om hun muziek te blijven verkopen. Veel platenmaatschappijen bleven vasthouden aan de cd, dit was destijds de drager van de muziek. Zo ook EMI, EMI zag consumenten steeds meer muziek in de vorm van illegale mp3’s downloaden. Naast mp3’s kwamen ook de online videoclips in opkomst.

EMI praatte in 2006 met YouTube en andere videosites over samenwerking in de strijd tegen piraterij. EMI wilde graag het aantal illegaal geposte videoclips terugbrengen. EMI hoopte sites als YouTube zover te krijgen technologie in te zetten in de strijd tegen piraterij, zoals ‘fingerprinting’. In 2007 sloot Google een deal met EMI waardoor gebruikers van YouTube videoclips en andere filmpjes kunnen zien van de artiesten die EMI in zijn stal heeft. De overeenkomst met EMI zorgde ervoor dat YouTube gevrijwaard zou zijn van rechtszaken die contentproviders tegen de videodienst kunnen beginnen over het gebruik van content waar auteursrecht op zit.

In dat zelfde jaar (2007) verwijderde EMI de kopieerbeveiliging van zijn volledige digitale muziekaanbod. De muziek was sindsdien in twee versies verkrijgbaar: de standaardversie, die voorzien is van kopieerbeveiliging (DRM), en een duurdere onbeveiligde versie, in een hogere kwaliteit. Volgens EMI is uit onderzoek gebleken dat 84 procent van de klanten bereid was om extra te betalen voor muziek in een hogere kwaliteit die op ieder apparaat te beluisteren is. Via iTunes konden consumenten de muziek downloaden.Het bedrijf gaf naar eigen zeggen geen groen licht voor piraterij. Het bedrijf gaf aan dat piraterij het beste te bestrijden is door klanten een goed, legaal alternatief te geven.

Ondertussen lopen de verliezen op voor EMI. EMI en Warner probeerden in 2000 voor de eerste keer te fuseren en waagden in 2003 nog eens een poging. In 2006 raakten Warner en EMI verstrikt in een overnamegevecht waarbij beide toekomstige partners elkaar probeerden over te nemen voor 4,6 miljard dollar. Het overnamegevecht bloedde uiteindelijk dood nadat duidelijk werd dat Brussel nooit akkoord zou gaan. Warner Music fuseert niet met EMI, want EMI wordt enige tijd later overgenomen door investeerder Terra Firma voor een overnamebedrag van 2,4 miljard pond (3,8 miljard euro) overeengekomen. Investeringsfonds Terra Firma wilde met name de online en digitale strategie van EMI ontwikkelen. EMI maakte vlak voor de overname bekend dat het in 2006 een 61% lagere winst voor belastingen te hebben geboekt, de omzet nam 16% af. EMI had volgens eigen zeggen dat maken met een afnemende vraag naar (hun) muziek.

De wolken verschijnen al snel voor de zon voor EMI. In 2010 maakte EMI bekend dat zijn grootaandeelhouder, investeerder Terra Firma, had toegezegd om meer geld te steken in de platenmaatschappij. Zo kon EMI blijven voldoen aan de financieringseisen van Citigroup. Citigroup leende in 2007 7 miljard euro aan EMI. Met de nieuwe investering zou EMI tot 2015 gered zijn. In 2015 zou Terra Firma de hele lening, zo’n 3,1 miljard pond, moeten hebben terugbetaald aan Citigroup. EMI komt aan het einde van 2010 aan de rand van de afgrond te staan en gaat richting faillissement.

Begin 2011: Investeerder Terra Firma ziet zich genoodzaakt platenmaatschappij EMI terug te geven aan Citigroup. Door de recessie en de dalende muziekverkopen kon Terra Firma de grote schulden van EMI niet meer afbetalen. Op 1 februari 2011 komt EMI weer in handen van Citigroup omdat Terra Firma de volgende betaling niet kon voldoen. Naar verwachting zal Citigroup EMI op den duur doorverkopen aan andere partijen, mogelijk in losse divisies.

EMI kon geen passend antwoord geven op de veranderende consumentenvraag naar digitale muziek. Er werd een strijd gevoerd tegen het illegale downloaden en er werd vastgehouden aan de vertrouwde drager; de cd. Dit terwijl de verkoopcijfers van cd’s iedere maand dramatisch daalden. Door de dalende omzetten kwam EMI in een negatieve spiraal terecht met als uitkomst dat het bedrijf nu waarschijnlijk in stukken door Citigroup wordt verkocht.

Kan de uitgeefbranche wél een passend antwoord geven op de veranderende consumentenvraag? Houdt de uitgeefbranche rekening met het feit dat dit tevens een wens voor het digitale lezen kan worden?

Wat kan de uitgeefbranche leren van Nokia, KPN, Spyker, TomTom en EMI?

Uitgevers in de boekenbranche staan momenteel aan de vooravond van een grote verschuiving in hun branche. Het gedrag van hun consumenten en de boekenbranche zelf zijn aan het veranderen, maar welke uitkomst deze verandering heeft is nog onduidelijk. Digitalisering gaat een steeds grotere rol spelen en buitenlandse partijen zoals Amazon, Apple en Google komen steeds dichterbij.

De boekenbranche is niet uniek in het ondervinden van veranderingen in hun branche. Zowel Nokia, KPN, Spyker, TomTom als EMI (en vele anderen) ondervonden grote veranderingen in hun branche en allen gingen zij er op hun eigen wijze hiermee om. Vaak duurt het jaren voordat een branche of consumentenmarkt is uitgekristalliseerd, dan is pas goed zichtbaar wat de effecten zijn van de strategieën van deze partijen om andere veranderingen het hoofd te bieden. Eén effect is al sinds jaar en dag bekend, namelijk dat niets doen of achterover leunen funest kan zijn voor het bedrijf. Leren van ervaringen uit andere branches is vaak een eerste stap naar een succesvolle strategie.

Download het artikel in pdf.