Sturen van digitaal corporate gedrag

De revolutie in samenwerkings- en participatiegereedschappen maakt communicatieprocessen steeds moeilijker beheersbaar. Die processen zijn steeds minder gericht op media en steeds meer gedreven door de behoefte aan interactie. Communicatiesturing of -management wordt ondertussen nog wel vaak gevoed door behoefte aan mediacontrole. Hierbij ligt de aandacht op mediaproductie, -gebruik en -inhoud. In de snel veranderende (digitale) omgeving dient die aandacht zich snel te verleggen naar waarom en hoe medewerkers en gebruikers (met elkaar) communiceren.

Interactiviteit in en namens de organisatie

Interactie is gedrag en gedrag wordt gestuurd door waarden, normen en overtuigingen. Naarmate er binnen organisaties een hoger niveau van interactiviteit tussen en door medewerkers wordt nagestreefd, worden de corporate kernwaarden, waarmee die interactiviteit wordt gestuurd, belangrijker. Het corporate waardenstelsel stelt immers de bakens voor corporate gedrag.

In NLP wordt een communicatiemodel gebruikt, waarmee gedrag kan worden herleid tot oorzaken van dat gedrag. Dit model omhelst meer dan kennis, houding en gedrag, waarmee binnen de communicatiebranche de communicatie wordt beschreven. De ene laag in de NLP-communicatiehiërarchie triggert een andere (lagere) laag. Gedrag wordt onder meer (aan)gestuurd door waarden en normen. Wie wat wil met (het veranderen van) gedrag doet er dus verstandig aan de aansturing van dat gedrag te achterhalen.

De relatie tussen waarden en gedrag zien we figureren in discussies over sociale media. Bijvoorbeeld als het gaat om gedragscodes voor sociale media. Een actuele vraag naar aanleiding van discussies over dergelijke gedragscodes is:

1. Dienen gedragscodes betrekking te hebben op het gedrag binnen en namens een organisatie? Of:
2. Dienen gedragscode betrekking te hebben op de respectievelijke media, waar medewerkers binnen en namens de organisatie gebruik van maken?

Gelden gedragsregels met andere woorden voor mensen in de organisatie, of zijn aparte gedragscodes nodig voor het intranet, het extranet, blogs, IM, e-mail, Twitter, Yammer, podcasts, YouTube, LinkedIn, Facebook, Hyves, Flickr, Ning enzovoorts?

Dit is een retorische vraag. Gedragscodes zijn natuurlijk niet het doel. Maar waarom wordt er dan toch tijd en energie gestoken in gedragscodes voor bijvoorbeeld uitsluitend Twitter?

Zichtbaarheid van de virtuele kroeg

Webtechnologie maakt ons natuurlijke, menselijke gedrag heel zichtbaar. Dit levert soms situaties op waarin iemand iets zegt over het werk, dat de werkgever misschien liever niet in de openbaarheid heeft. De vraag is dus: hoe ga je hiermee om?

Zichtbaar gedrag nodigt controle uit, zo valt op te maken uit de actuele belangstelling voor gedragscodes. Die behoefte is gericht op de zichtbare output van gedrag, zoals tweets. Alle onzichtbare output blijft hierbij buiten beschouwing en speelt dan ook geen rol in de sturing en codering van gedrag. Maar dit garandeert niet dat er nergens buiten het gezichtsveld dingen worden gecommuniceerd die je als werkgever liever niet hebt. Stel nu dat iemand in de kroeg een (onzichtbaar) klaagverhaal ophangt over zijn werk, of over een klant, en stel dat dit vervolgens tóch zichtbaar wordt. Zou het dan een logische communicatiebeslissing zijn om een gedragscode op te stellen voor medewerkers in de kroeg?

Stel je sociale media dus eens voor als een virtuele kroeg of wandelgang. Sociale media zijn verschillende (virtuele) ruimten waarin mensen met elkaar kunnen communiceren. De interactie in deze ruimten is overwegend informeel en staat daardoor steeds verder af van wat traditioneel tot communicatie werd gerekend. Sociale media (die interactie ondersteunen) zijn – om maar wat te noemen – geen conventionele media (die dienen om boodschappen over te brengen). En over deze verwijding van de kloof tussen formele communicatiemedia en sociale interactiegereedschappen gaan de meeste discussies op het gebied van sociale media. Steeds meer mensen communiceren met elkaar via sociale media. De invloed van traditionele (doelgroepgerichte) media neemt hierdoor naar verhouding af. Sociale groepen laten zich steeds moeilijker africhten; ze richten zichzelf. De communicerende sociale massa (bijvoorbeeld op het Tahrir Square in Caïro) wordt een concurrent voor traditionele communicado’s (van de staatstelevisie). En dat is een innovatiedilemma voor de gehele communicatiebranche.

Gedrag als communicatieproduct

Kijken naar communicatie als proces is een andere opdracht dan kijken naar communicatie als product. In communicatiemanagement staat reputatie – schuine streep merkbewustzijn – centraal. Hierbij valt nog maar moeilijk een harde grens te trekken tussen verkopen en informeren (dat zijn in de emotie-economie doorgaans 2 handen op dezelfde buik). Het managen van reputatie gebeurt vanouds met communicatieproducten. Die zijn er te kust en te keur en bevinden zich in de zogenoemde middelenmix.

Omdat sociale media ook ‘media’ worden genoemd, worden die media door mediamanagers ook gezien als product. De sturing op het vervaardigen van een communicatieproduct zit in hoe dat product overkomt en versterkend werkt voor reputatie of merkbeleving. Hiervoor beschikken we inmiddels over allerlei communicatiecodes, in de vorm van huisstijlen, webwijzers en redactiestatuten, Word-sjablonen enzovoorts. En nu lijkt het coderen van gedrag op sociale ‘media’ aan de beurt. Dat gedrag wordt meer beschouwd als product in de beeldvorming dan als proces tussen mensen. Dit is een sterk vernauwde en vernauwende kijk op menselijk gedrag.

Ook kernwaarden zijn in deze kijk slechts een communicatieproduct. Je dient ze als organisatie te formuleren en te communiceren in het kader van communicatiemanagement of branding. Maar daarmee is niet gegarandeerd dat die kernwaarden per definitie impact hebben op dat corporate gedrag.

Het vormen van waarden en normen

Waarden en normen vormen zich (online) niet meer op commando, op basis van die boodschappen (als ze dat ooit al deden). Waarden en normen komen in interactie tot stand. De digitalisering van nu maakt die interactie heel dynamisch en zeer zichtbaar.

Op sociale netwerken worden zenders waar nodig corrigerend toegesproken door peers, als een onderwerp off topic is of een discussiegroep wordt misbruikt als reclamezuil. De digitale sociale gemeenschappen managen hun eigen gedrag. En mensen doen dit samen vanuit een gezamelijke behoefte om met elkaar te communiceren, vrij van storende factoren. Dit gebeurt dus – net zoals in de kroeg – zonder dat er per groep, netwerk of discussie gedragscodes zijn ‘gecommuniceerd’, ofwel opgeschreven. Er zijn gewoon normen en waarden waar we ons samen aan houden.

Hoe boeiend is het dus dat er in Communicatie wel expliciete codes worden gevraagd voor het in goede banen leiden van corporate gedrag. Hoe kan het dat de kernwaarden van een organisatie onvoldoende impact (blijken te) hebben op het communicatiegedrag van medewerkers? Waren die kernwaarden daar dan niet juist voor bedoeld?

Weerstand tegen kernwaarden

Met het interactiever en zichtbaarder worden van huidige digitale communicatievormen,  komen kernwaarden vanzelf vaker op de agenda te staan. In intranetbeleid speelt dit al jaren ten aanzien van de kernwaarden ‘open’ en ‘transparant’. Er blijkt geregeld weerstand te bestaan tegen open en transparant. Zegt weerstand tegen kernwaarden slechts iets over medewerkers met weerstand? Of zegt dit ook iets over het product kernwaarden en de betekenis die aan kernwaarden wordt gegeven, dan wel wordt ontleend? Zijn kernwaarden soms vrijblijvende kernwensen?

In veel traditioneel communicatiebeleid wordt weerstand te lijf gegaan met nog meer boodschappen en communicatieproducten, in de vorm van campagnes, brochures, websites en media. Inmiddels wordt daarbij door Communicatie soms samen opgetrokken met HRM en marketing en noemen we dit internal branding. De boodschap is hiermee consistenter en komt van meer kanten. Maar dit verandert vrij weinig aan de onderliggende probleemstelling in de digitaliserende, transparant wordende omgeving.

Bedenk goed wat je met je kernwaarden doet

De probleemstelling is tweeledig. Indien je wilt dat medewerkers zich gedragen volgens de kernwaarden van een organisatie, dienen die kernwaarden allereerst – als kern – hard en waarachtig te zijn. Onware kernwaarden zijn in de transparante digitale wereld namelijk net zo zichtbaar als ware waarden.

Helaas komt het voor dat een extern gecommuniceerde kernwaarde binnen de organisatie ‘aan’ en ‘uit’ kan worden gezet. Een waarde die voor de buitenwereld ‘aan’ staat, kan binnen ‘uit’ staan. Men communiceert dus wel dat men als organisatie bijvoorbeeld innovatieve software maakt, maar men handelt daar intern niet naar. Bijvoorbeeld door geen digitale dienstverlening te bieden, omdat de eigen ‘innovatieve’ technologie die dienstverlening niet aan kan (NB dit is geen verzonnen voorbeeld). De kernwaarde ‘innovatief’ heeft bij een bedrijf als dit vooral – zo niet uitsluitend – een externe functie als product in het kader van reputatiemanagement. Als kernwaarden zo worden ingezet, zeggen ze meer over het wenselijke imago dan over de werkelijke identiteit van een organisatie. En dit is glad ijs.

De risico’s nemen slechts toe naarmate digitalisering steeds meer transparantie afdwingt. De aloude afscherming van de organisatie voor de buitenwereld is steeds moeilijker te handhaven, als dit al niet onmogelijk is tegenwoordig. Discrepanties tussen gedane (externe) beloften en aantoonbaar (intern) gedrag hebben voelbare impact op de formele communicatieboodschap. Die wordt ongeloofwaardig. En ongeloofwaardige communicatie leidt tot inconsistent corporate gedrag. Samen knagen die weer aan de duurzaamheid van de reputatie. Kortom, bedenk goed wat je met je kernwaarden doet.

Focus je op de boodschap of op de reden van de boodschap?

Een corporate gedragscode voor een sociaal interactieplatform zoals Twitter heeft dus om meerdere redenen iets scheefs. Ze kondigt omgevingspecifieke regels af voor gedrag dat die omgeving overstijgt. En de focus ligt daarbij op de oppervlakte van zichtbare output in media. Dergelijke gedragscodes reageren slechts op het voldongen feit dat het zichtbare corporate gedrag blijkbaar niet past bij de corporate waarden en normen voor dat gedrag.

Als mensen ergens over klagen, is de reden hiervoor interessanter dan de uiteindelijke opmerking of klaagzang. Gedrag kun je natuurlijk sanctioneren, maar als je niets doet met de oorzaak voor het gedrag, lost die sanctie niets op. Stel dat je als professional een kritische opmerking maakt over de incongruentie tussen de gecommuniceerde kernwaarde ‘innovatief’ en de slechte digitale ondersteuning die je ondervindt in de organisatie? Dan kun je reageren op die opmerking. Of je kunt kijken naar de incongruentie, die aanleiding gaf tot de opmerking. Je kunt werk maken van de plas water. En je kunt werk maken van de lekkende kraan boven die plas.

Oude communicatie en het nieuwe communiceren

In de gesloten, papieren wereld kon je blijven dweilen. Niemand kon de lekkende kraan achter de mooie façade zien en niemand had de beschikking over de (communicatie)middelen om de oorsprong van de aangedweilde plas zichtbaar te maken. Het communicatiespeelveld was tot enkele jaren geleden nog behoorlijk gesloten. De introductie van de term ‘sociaal’ in communicatie heeft dus meer impact dan de branche zich 5 of 6 jaar geleden misschien heeft gewenst.

De uitdaging voor professionals in communicatie is niet meer zozeer het verkondigen van boodschappen (de oude communicatie), maar het begrijpen van menselijke interactie (het nieuwe communiceren). Medewerkers, klanten en relaties doen wat mensen al eeuwenlang doen: ze communiceren. Dat we tegenwoordig kunnen communiceren met gebruikmaking van moderne gereedschappen verandert hier niets aan. Dat gedrag op sociale media inmiddels zichtbaar is voor iedereen die online is, is inherent aan de digitalisering. Daarmee wordt dat gedrag echter nog geen communicatiemediagedrag, ter ondersteuning van de reputatie. Het nieuwe communiceren is zoals ons aloude sociale communiceergedrag. Alleen wordt dit tegenwoordig ondersteund met nieuwe gereedschappen. Ons gedrag is hetzelfde, de omgeving is veranderd.

Wie wil bereiken dat sociaal corporate gedrag congruent is aan de kernwaarden van de organisatie doet er dus verstandig aan te focussen op (de oorzaken van) het gedrag (de waarden en normen die het gedrag aansturen), en niet aan te komen met meer codes voor specifieke omgevingen.

Het managen van reputatie wordt hier tot slot overigens alleen maar boeiender door. Want reputatie is weldra niet meer louter het logo en de persuasieve boodschap, maar de uitkomst van de sociale interactie tussen medewerkers en omgeving en medewerkers onderling, in en namens de organisatie.

Verder lezen

Lees hier meer over gedragscodes voor sociale media:

• De Social Media gedragscode (ManagementSite)
• CNV stelt gedragscode voor sociale media op (Infopunt Veiligheid)
• Gedragscodes in sociale media (Marketingfacts)
• CNV ontwikkelt Social Media Richtlijnen (CNV, pdf)