Virtual Communities: kans of bedreiging?

De opkomst van virtual communities draagt er aan bij dat onze wereld steeds groter wordt. Op professioneel vlak staan we niet meer alleen in contact met directe collega’s, maar leggen we heel eenvoudig ook relaties buiten de grenzen van onze organisatie. Maar wat doet dit met de relatie die we hebben met onze werkgever? En zouden we ons werk hierdoor anders gaan ervaren?

Deze vragen vormden de basis voor mijn afstudeeronderzoek naar de deelname aan Twitter en LinkedIn en de invloed ervan op de relatie tussen medewerker en organisatie. Om een antwoord te vinden besloot ik me te concentreren op twee aspecten die, in tegenstelling tot virtual communities, al zo’n 40 jaar uitgebreid bestudeerd worden in de organisatiewetenschappen. Namelijk, betrokkenheid bij organisaties en de tevredenheid over werk en carrière. Beide aspecten worden belangrijk geacht voor het succes van organisaties, bijvoorbeeld omdat ze bijdragen aan het verminderen van het verloop van medewerkers.

Verwachtingen

Enerzijds veronderstelde ik dat de deelname aan Twitter en LinkedIn zou zorgen voor minder betrokkenheid bij de organisatie. Immers, als er zo veel meer te zien en te halen is in de wereld om ons heen, dan zou dat de binding met de werkgever negatief kunnen beïnvloeden. Anderzijds veronderstelde ik dat de deelname aan Twitter en LinkedIn een positieve invloed uitoefent op onze tevredenheid over carrière en werk. Het vergaren van kennis en de manier waarop we ons binnen virtual communities ontwikkelen op professioneel vlak, zou hierin een belangrijke rol kunnen spelen.

Onderzoek

De resultaten van het onderzoek komen voort uit een online enquête onder Twitteraars en gebruikers van LinkedIn. De analyse van de resultaten is gebaseerd op kwantitatieve onderzoeksmethoden en bestaande wetenschappelijke literatuur. Diepte-interviews met Arthur Kruisman en Sander Duivestein hebben geleid tot nieuwe inzichten en ondersteuning van de resultaten. Om de resultaten te kunnen presenteren, ga ik kort in op een stukje theorie dat ten grondslag ligt aan het onderzoek. De linkjes in de tekst verwijzen naar de blog waarop ik de vorderingen van het onderzoek bijhield en geven wat meer inhoudelijke en theoretische achtergrond.

De betrokkenheid van medewerkers bij hun organisatie is in dit onderzoek onderverdeeld in affectieve en continuïteitsbetrokkenheid.

• Affectieve betrokkenheid kan worden gezien als de emotionele binding, identificatie met en betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie (Meyer & Allen, 1991).
• Continuïteitsbetrokkenheid komt voort uit de side bet theorie, die ervan uit gaat dat betrokkenheid nauw samenhangt met de intentie van medewerkers om bij de organisatie te blijven. De medewerker weegt af wat de kosten zijn van zijn of haar investeringen in de organisatie, zogenaamde side bets, die verloren gaan bij het verlaten van de organisatie (Meyer & Allen, 1984).

Werktevredenheid is in dit onderzoek beschouwd als de algehele tevredenheid over het werk en de carrière. De tevredenheid over bijvoorbeeld het salaris en de leidinggevende zijn hierin niet meegenomen. Onder professionele groei en ontwikkeling wordt in dit onderzoek verstaan: het vergroten van de kennis over het eigen vakgebied en het uitbreiden en benutten van een zakelijk netwerk.

Resultaten

Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat de actieve deelname aan Twitter er inderdaad over het algemeen voor zorgt dat medewerkers minder affectief, oftewel emotioneel, betrokken zijn bij hun organisatie. De actieve deelname aan LinkedIn daarentegen, zorgt voor minder continuïteitsbetrokkenheid waardoor medewerkers sneller de stap nemen om ergens anders te gaan werken. Vanuit een traditionele invalshoek is dit een vrij zorgwekkende conclusie. Immers, het vasthouden van het menselijk kapitaal binnen de organisatie is tot nu toe altijd als heel belangrijk beschouwd. Het wordt interessanter als we in de resultaten een duidelijke trend zien die er op wijst dat de tevredenheid over het werk en de eigen carrière juist stijgen bij de actieve deelname aan Twitter. Deze relatie komt mede tot stand door de professionele ontwikkeling en groei die wordt gestimuleerd door het gebruiken van Twitter. Niet geheel onverwacht als we weten dat bestaande onderzoeken uitwijzen dat tevredenheid wordt gestimuleerd door autonomie, variatie in het werk en het ontvangen van feedback. Ook de dalende continuïteitsbetrokkenheid wordt grotendeels veroorzaakt door de professionele groei en ontwikkeling die wordt opgedaan tijdens het gebruiken van LinkedIn.

Wat kunnen we hiervan leren?

De veronderstellingen voorafgaand aan het onderzoek worden door de resultaten ondersteund: door de persoonlijke ontwikkeling die we doormaken in (werkgerelateerde) virtual communities worden we minder betrokken maar meer tevreden. Medewerkers worden binnen Twitter en LinkedIn gestimuleerd om contacten aan te gaan met vakgenoten, mensen met dezelfde passie of juist met andere, aanvullende kwaliteiten. Dit leidt er vervolgens toe dat de tevredenheid over de eigen carrière toeneemt en dat de band met de organisatie zwakker wordt. In eerste instantie was ik geneigd te denken: ‘bedrijven, zorg dan dat je aanwezig bent in die communities en ga die relaties met je medewerkers aan’. Maar toen ik het had laten bezinken kwam ik tot de ontdekking dat deze resultaten eigenlijk in lijn liggen met een veel fundamentelere trend die we de steeds vaker tegenkomen in discussies en blogs over Het Nieuwe Werken en het gebruik van social media. Ook wel eens de verschuiving van organisaties naar organiseren genoemd (zie ook Clay Shirky, ‘Here comes everybody, organizing without organizations’). De tendens is dat persoonlijke ontwikkeling belangrijker wordt dan een (langdurige) relatie met een werkgever, waardoor we ons in verschillende samenstellingen kunnen organiseren die specifiek passen bij de opdracht of de doelstelling.

De vraag die hieruit rijst, is in hoeverre deze resultaten betekenen dat organisaties zich nu moeten richten op het terugwinnen van de ‘verloren’ betrokkenheid? Want human capital is dan wel heel belangrijk voor organisaties, maar kunnen we dat niet beter benutten in nieuwe, open organisatiestructuren en samenwerkingsverbanden dan in rigide organisaties? Immers, tevreden medewerkers die zich vanuit intrinsieke motivatie persoonlijk ontwikkelen binnen virtual communities, zijn misschien wel veel meer waard. Ik ben er nog niet uit. Want hoe aantrekkelijk het toekomstbeeld van open organisatiestructuren en co-creatie er ook uitziet, als ik om me heen kijk, is het voor de meeste organisaties nog lang niet vanzelfsprekend om deze richting op te bewegen.

Het volledige onderzoek is te downloaden op mijn blog.